大潤發閉店的底層邏輯 傳統零售如何破局？

本報記者 許禮清 北京報道

近日，江蘇、湖北、湖南、四川等地的大潤發陸續宣佈閉店，關於大潤發大規模關店的消息引起行業熱議。有公開數據顯示，2023年至今，大約13家大潤發宣佈閉店。對此，大潤發方面相關負責人告訴《中國經營報》記者，部分地區關店是正常的經營策略調整，同時也在開新店。

記者獲悉，目前大潤發母公司高鑫零售正在加速佈局多業態。而在這些業態中，近年熱鬧的會員店賽道被認爲是高鑫零售押寶的第二增長曲線。

實際上，在消費環境改變的背景下，傳統零售企業一直在尋求轉型升級，而會員制模式成了衆多傳統商超變革的主要方向之一。

“零售業將會處於長期變革的狀態。”零售電商行業專家、百聯諮詢創始人莊帥告訴記者，當前傳統零售變革有兩個方面，一是與電商平臺結合形成即時零售模式，提升線上銷售，許多傳統超市都在線上獲得了增量。二是新業態的拓展，包括社區店、倉儲會員店，但該方向尚在探索階段。

變革升級

對於關店的緣由，大潤發方面相關負責人表示，關店和開店都是正常經營動作，比如物業原因，以及基於當地市場需求進行店面升級、經營調整等。

同時，據記者瞭解，高鑫零售旗下多個業態正在加速開店，3月開始會在四川、湖北、江蘇等多個省市開店，覆蓋大潤發、大潤發super、M會員商店三個業態。

記者獲悉，高鑫零售三個業態總計將在全國範圍內新開出21家門店，加上1月開出的12家門店，總共將集中開出33家新店。而對於10年以上大潤發門店重裝改造，將完成90家門店的2.0版本重構。

北京京商流通戰略研究院院長賴陽表示，在雲消費時代，消費打破時間、空間、地域障礙，存在零時差、零距離等趨勢，通過網上平臺，消費者可以買到各式各樣的商品和服務，大賣場越發不能吸引更多消費者。因此，大賣場原有空間可以轉型爲現代生活方式中心的模式。

高鑫零售也在財報中表示，重構大賣場2.0改造是從目標用戶視角出發，圍繞商品和服務，主打健康快樂購物場景，爲客戶創造增值服務。

此外，在一系列的變革措施中，記者注意到，高鑫零售將一些大潤發門店直接升級改造爲M會員商店。據瞭解，高鑫零售首家M會員商店便是由大潤發揚州江陽店改造而來。這樣的操作方式並不鮮見，此前，山姆上海寶山店也是通過沃爾瑪大賣場改造而來，位置上更靠近城市中心。彼時，沃爾瑪方面表示，通常建一個山姆店需要3～4年。如果已經有一個可用的物業，即便面積小一些，開店速度也會更快一些。

此外，大潤發關店或許也有優化成本的用意。高鑫零售財報顯示，截至2023年9月30日的半年內，公司營收達357.68億元，同比減少11.9%；在營收中，來自銷售商品的收入爲342.25億元，同比下滑12%；來自租金收入爲15.43億元，同比增長1%。

“對於傳統超市來說，關閉虧損的門店，加速數字化轉型和提升線上銷售，保持優質門店的盈利能力和拓展新業態獲得新增長是大趨勢，也是每個傳統超市的必修課。”莊帥說。

轉型破局

近年來，由於消費方式和環境的變化，以商超大賣場爲主要業態的零售企業承壓，轉型升級成爲長期話題，對於大潤發來說也不例外。

高鑫零售CEO林小海此前多次公開表示，“多業態全渠道”是公司的長期發展戰略，承擔第二增長曲線的中超業態大潤發Super和M會員商店的加速開店，並不意味着大賣場業態大潤發的收縮。記者也注意到，在新店規劃中，除了會員店和中超業態，4月將在四川達州開出大賣場。

賴陽表示，零售業的重組和業態革命是必然的。企業必須從根本上認清業態的趨勢以及自身的資源優勢，能給消費者提供怎樣的價值。

而對於怎樣的業態纔是傳統零售企業的最佳路徑，連鎖經營專家李維華表示，零售未來的方向只有一個，就是“融、全、大”的思維，比如全渠道、全域營銷。“我提倡的大特許方式是老模式和新模式都做，只不過是根據不同地點、不同產品、不同戰略目標，在不同的時期採用哪一種爲主。”

除了業態的佈局，數字化也是傳統零售發力的重點。2017年，阿里巴巴集團戰略投資高鑫零售，這也意味着公司正式邁向了新零售時代。2020年，阿里巴巴共持有高鑫零售72%股份，成爲高鑫零售的控股股東。

莊帥表示，阿里巴巴的到來一方面提升了大潤發的數字化能力，無論是後端的供應鏈、組織管理，還是前端的線上用戶運營，數字化能力的提升讓大潤發能夠提高效率降低經營成本。另一方面，阿里巴巴的淘寶超市業務對大潤發加速線上轉型，形成線上、線下結合的O2O模式有很大推動作用。

如上述所言，2021年5月，林小海成爲高鑫零售CEO後，“重構大賣場”提上日程。同時，聚焦“線下體驗中心、線上履約中心，多業態全渠道發展”的戰略也在持續推進。

儘管有資本的加持，但從業績表現來看，大潤發仍舊面臨着挑戰。多位專家認爲，大潤發的發展歷程可謂是一部零售業的縮影。從高光時刻到探索“飛牛網”以及虧損、阿里控股，其經歷的轉折點不少。這主要是因爲在電商崛起、消費習慣轉變的背景下，傳統零售業的轉型步伐不夠快，轉型策略尚未完全奏效，或存在一定的整合難度、市場競爭等。

IPG中國首席經濟學家柏文喜認爲，傳統零售業對於新商業模式的認知、人才的培養和系統的改造都需要一個過程。比如，儘管盒馬的出現爲零售行業提供了新模式，但需要時間來培養消費者的習慣和增加對盒馬的認可度。因此，對於大潤發來說，適應並不斷創新的過程非常關鍵。

李維華認爲，對於實體商超零售而言，線下和線上的互動以及一體化是根本，對線下的業態、商業模式要有準確預判，不然就是披着線上外衣做傳統的事。

此外，差異化是零售企業突圍紅海的利器，而自有品牌戰略則是實現差異化商品力的關鍵。記者注意到，高鑫零售研發自有品牌商品100餘款，以大潤發獨家或與品牌商合作獨家定製爲核心的商品已推出170款。

多位專家表示，當下的零售市場可以用“極度內卷”和“從大增量到存量競爭”來形容。一方面，電商的崛起使得零售市場競爭愈發激烈，各大企業都在爭奪有限的市場份額。另一方面，消費市場增量有限，各大企業從增量競爭轉向存量競爭，對現有市場份額的爭奪更加激烈。

會員店是新出路嗎？

大賣場市場疲軟，會員店會是新出路嗎？

在長達20多年裡，國內的會員制模式主要由山姆主導。直到2019年，Costco在中國上海閔行區開業，引發廣泛的會員店複製熱，盒馬、家樂福、山姆、Fudi會員店、北京華聯等紛紛開始佈局。

在高鑫零售“多業態全渠道”的發展戰略中，會員店也被視作第二增長曲線。而從此前林小海“3年內不打算盈利”的主張也可看出高鑫零售在會員店賽道的決心。

從山姆會員店在中國多年的發展可以看出，會員店確實存在發展機遇，但同時其長期的主導地位也說明，會員店業態的門檻遠比大賣場高。

和君諮詢合夥人、連鎖經營負責人文志宏表示，傳統大賣場過去幾年市場表現不太好，生鮮電商的快速發展對其擠壓較大。做會員店是一個不錯的方向，因爲會員店強調的是差異化和高性價比，在一定程度上可以抵禦電商的競爭。但同時想要做好差異化的商品開發體系、會員服務體系以及運營人員等有更高的要求。

同時，國內會員店市場仍需培育。天風證券研究報告指出，國內倉儲會員店整體呈現較爲散亂的競爭格局，存在市場集中度低、銷售區域性強、供應鏈能力不等的特點。

會員店賽道也在競速提升。除商品之外，體驗、便利等都是競爭的關鍵。此前，家樂福相關負責人告訴記者，家樂福會員店2.0版本的SKU數量將從原來的2500個左右提升到4000個，以及線上、線下多場景打破會員店只能去遠郊的痛點。山姆也在通過打造“門店+雲倉”模式的“極速達”，實現山姆門店爲周邊3～5公里的消費者提供1小時送貨到家服務。這實際上已改變了傳統會員店定位遠郊的特點。

李維華表示，零售行業卷產品、卷環境、卷服務、卷供應鏈，每一方面都在卷。出路就是要有特色，要麼大而全（像亞馬遜），要麼小而精，聚焦火力。

傳統零售企業在供應鏈和品牌效應上有優勢，比如忠實用戶和品牌加持，但也存在一些阻礙。莊帥表示，對於傳統商超而言，首先是盈利模式的調整，從收取苛捐雜費調整爲收取會員費和賺取商品佣金；其次是組織結構、流程和激勵機制的調整；再次是商品結構和選品模式的調整，要從採購模式調整爲買手製，並加強自有品牌的投入和研發能力；還需要建立一套以會員爲中心的全新經營模式。

“對於傳統零售業的出路，新業態、會員店和新零售都是可能的選項，但這些模式都需要零售企業具備創新能力和適應能力，以應對市場的變化和消費者需求的變化。難點在於如何將新的商業模式與傳統零售業的優點相結合，同時還需要解決技術、人才和管理等方面的問題。”柏文喜說。

舉報/反饋