封面人物｜吳永華：創新的“安踏定義”
自2010年溫哥華冬奧會開始，中國奧運領獎服邁入“安踏時代”；之後的14年間，安踏集團也在日漸激烈的市場交鋒中突出重圍，營收及市值均躋身全球前列，並長期穩居中國運動品牌首位。
消費趨勢瞬息萬變，聚焦功能性鞋服品牌發展的時間軸上，每個節點都讓人應接不暇。
2015年，移動互聯的崛起帶動了女性購買力的顯著增強；
2019年，硅谷颳起的泛休閒着裝風潮席捲全球；
2020年，疫情助推下的戶外場景產品擴容；
2023年，Z世代消費羣體嶄露頭角……
安踏最顯著的商業策略轉變，以及其作爲中國最大運動裝備科技企業的特殊性，直至近幾年才逐漸獲得外界覺察和關注。
福布斯中文版雜誌10-11月刊封面人物 吳永華
一個主營運動鞋服的消費零售企業如何成長爲行業的“科技代表”，又是如何以創新持續地迴應消費者不斷變化的需求？福布斯中國日前專訪了安踏集團執行董事、聯席CEO吳永華，從行業、戰略、產品、機制和文化等維度，解讀安踏對於創新的理解。
以下是福布斯中國對話吳永華的內容節選。
01
“變”與“不變”
福布斯中國：這幾年，我們看到運動鞋服在整個紡織服裝這個大賽道里一枝獨秀的同時，自身也正在發生非常多結構性的轉變。作爲這個賽道領軍企業的掌舵者，能否與我們分享您觀察到的變化？當商業環境的變化越來越迅速和劇烈，甚至成爲一種常態時，安踏應該保持什麼樣的姿態？
吳永華：
我們經常說的一句話是，“要站在未來看現在”，創新就是站在未來看現在。站遠一點、站高一點，很多“問題”就是“答案”，很多“挑戰”就是“機會”，創新就是要贏在“趨勢”。從全球運動鞋服市場來看，變化無時無刻不在發生。
我們觀察到，消費場景多元化正在加速、小衆品牌快速崛起、戶外場景的產品擴容、女性的需求和購買力擴張、行業對於數字化與AI等新技術的擁抱，以及對可持續發展的關注度在提升等等。
未來的5-10年，鞋服行業最大的趨勢就是消費分級帶來的結構性變化。從來都沒有純粹的消費升級或者消費降級，有的只是消費分級。多品牌就是爲了滿足這種分級的趨勢，面對越來越細分的消費者需求，把大衆品牌做細，把小而美的品牌做強，抓住垂類市場的機會。
但在運動鞋服賽道，有哪些趨勢是不會變化的？
從宏觀上看，我們認爲行業會有持續性的增長，並且在未來相當長的一段時間裡繼續跑贏紡織服裝的大賽道和消費大盤。從微觀上看，品牌間的競爭還是圍繞以客戶爲核心來展開，專業運動員的背書對於打造品牌信任度依舊至關重要。
最重要的是，整個運動鞋服市場在未來將依舊秉承着創新爲王的原則，能夠穿越週期，熨平波動的品牌，一定是跨時代創新技術與產品更迭的引領者。
也正因爲如此，我們始終在心態上保持積極的進攻態勢。不管外界環境存在怎樣的不確定性，一直在加大對創新的投資。投資創新就是投資未來，創新是爲消費者創造長期價值的重要驅動力。要做難而正確的事情，“創新”就是這樣的事情。
02
1+N的“共同體思維”
福布斯中國：說到創新，首先要祝賀安踏集團連續兩年入選福布斯中國創新50強企業榜單。放眼全球，任何行業的頭部企業，關於創新，都有非常清晰的戰略、目標和方法論。相信安踏也不例外吧。
吳永華：
2021年底，在公司成立三十週年之際，我們更新了安踏集團的願景目標：力爭在2030年，成爲世界領先的多品牌體育用品集團。對於“世界領先”的定義，我們做了進一步的闡釋，要在市場份額、品牌價值、科技創新、員工發展和社會責任這五大維度均實現領先。
在這個2030大的目標下，圍繞“科技創新全球行業領先”的願景，我們確立了“2030年成爲全球創新標杆企業”的戰略目標，未來力爭進入到全球企業創新50強，集團的創新戰略藍圖簡單說就是“1+4+5”。打造“1套標準”：從項目評估、立項、監測到彙報，完善創新的評價模型；實現“4個領先”：核心技術與原創設計、消費者心智、創新產品、創新體系，這四個維度都要引領行業；做好“5個保障”：加大資源投入、加強人才培養、升級全球科創中心、構建合作網絡、優化激勵機制。
“1+4+5”是安踏創新的路線圖，但要說到安踏創新的方法論，我覺得更像是“1+N”。“1”是安踏，後面那個“N”就是安踏的創新“朋友圈”。
創新是動詞，而不是名詞，是要做出來的。怎麼做？任何影響行業和市場的創新，從來就不可能源於一家企業的孤軍奮戰、閉門造車，而是一個生態的力出一孔，形成“共同體思維”。其實從歷史長河看，幾乎所有時代更替、行業變革，都來自關鍵技術的創新。但越是能夠引領行業的技術，越是複雜綜合，研發突破越是很難靠單一創新主體去承擔與完成。
所以，除了累計投入超60億資金用於內部的創新研發外，安踏這些年乾的一件大事，就是打造了一個可以撬動整個運動鞋服創新生態的“朋友圈”。在這個“朋友圈”裡，包括了全球6大設計研發中心、70多所高校及科研機構、250多位專家以及800多家供應商。
上個月底，我們和這個“朋友圈”裡的核心合作伙伴一起，共同發起成立了“中國體育用品行業創新聯合體”。安踏作爲這個聯合體中離消費者最近的主體，充分利用我們對市場需求變化的洞察能力，引導聯合體設定聯合攻關的課題，打通運動鞋服行業從實驗室到貨架的產品創新閉環鏈路。
舉例來看，這兩年衝鋒衣之所以能成爲安踏品牌戶外品類的拳頭產品，就是因爲我們和東華大學聯合研發了一種新型的防水透溼面料，我們稱之爲“安踏膜”，並通過和核心供應商的通力合作，目前覆蓋安踏戶外運動產品系列多個SKU，成爲主力運動裝備面料。今年這個面料還將進一步做環保可再生科技的升級。類似這樣創新驅動生意的例子還有很多，“共同體思維”引領下的生態效應功不可沒。
03
讓每個人都能穿上“國家隊同款”
福布斯中國：安踏，大家第一個想到的就是奧運，很多人都是從奧運會的領獎服開始認識安踏的。從2009年起，安踏就開始贊助中國奧委會和單項國家隊，奧運合作伙伴這個特殊的身份，對安踏的創新來說意味着什麼？
吳永華：
產品創新的發端，往往不是來自於產品經理的靈感，而是深度使用者的需求。體育用品的研發就是要與專業運動員緊密合作。
我們一直說，“愛運動，中國有安踏”，安踏支持奧運16年，積累了大量爲國家隊運動員研發的核心技術資產，我們通過這些科技成果的市場轉化，用奧運科技賦能每一位消費者。我們的消費者，也因爲運動員的優異表現，增強了對尖端科技創新的感知，提升了對產品專業度的認知，從而形成了長期的品牌好感度和信任度。
像安踏爲中國舉重“夢之隊”打造的舉重鞋。今年巴黎奧運會，李發彬就穿着安踏舉重鞋成功衛冕冠軍。三年前的東京奧運會上，他就上演了“金雞獨立”動作，將整個重量壓在了一條腿上，給安踏舉重鞋上演了一次奧運版的極限測試。今年，安踏基於前一代產品“噸位級”穩定性的同時，還通過嵌入碳板和獨特的加強筋結構，實現力學性能上的全面升級，爲舉重運動員比賽和訓練的安全保駕護航。
我們這兩年正在做的事情，就是將奧運賽場上的原創科技應用於普通的市售商品。像安踏綜訓系列推出的冰絲T、羽絨風衣等產品，就是採用了“冰膚科技”、“熾熱科技”等國家隊同款裝備科技。包括安踏基於“氮科技”平臺的C系列專業競速跑鞋，曾經幫助專業馬拉松選手超過200次登上領獎臺，但我們也把這項國家隊裝備科技下放到“馬赫”、“火箭”、“冠軍”等專業跑鞋，惠及更多大衆跑者。
安踏接下來會持續探索將尖端科技向大衆商品的創新轉化，加速實現從“專業”到“大衆”、從“競技”到“消費”、從“稀缺”到“普及”、從“人無我有”到“人有我優”的科技成果商業轉化過程。最終的目標，是讓消費者都能穿上“國家隊同款“，助力每一個普通人更好地享受運動的快樂。
04
創新要有“錯題本”
福布斯中國：大公司在創新的具體執行上往往會犯兩個錯誤，一是決策效率低，二是容易走回頭路。安踏如何在機制上確保創新真的成爲增長驅動的要素，而不是停留在口號？又是如何看待創新的風險？
吳永華：
2021年起，我們在公司內部設立了一個“Action創新基金”，鼓勵所有員工帶着創新項目來申請。剛開始，這個創新基金根本花不完，因爲大家擔心拿了錢，東西做出來了不能立刻投向市場，或者賣不動，反而會影響自己的績效。
管理層對這個情況很重視，專門開會討論。後來有個共識，那就是：創新應該允許有“錯題本”，要提高創新的“容錯率”，給員工的思想鬆綁。我們簡化了創新立項的審批流程，調整了KPI的指標和權重，讓大家不要因爲怕犯錯而失去創新的動力和勇氣。
由上到下，從概念到細節，我們在一步步地把創新理念滲透到運行機制和企業文化裡。這兩年，申請創新基金的人明顯多了，到今年5月，已有42個創新基金項目立項，累計申請專項基金超8,000萬，並在逐步落地。
傳統的企業經營裡，生意思維佔上風，但現在創新語境下，長期價值是更重要的考量標準。
創新肯定要承擔風險，風險取決於確定性的程度，跨時代可持續的創新，往往就是要做不確定但風險可控的事情。
05
“全球化”是必答題
福布斯中國：最後想請您聊一聊全球化。安踏的願景是成爲世界領先的多品牌體育用品集團，您認爲目前中國企業出海面臨的挑戰有哪些？能否介紹下目前安踏如何規劃自己的全球化之路？
吳永華：
我們一直認爲，中國的頭部企業，未來一定會成爲世界的頭部企業，對中國的優秀企業來說，全球化不是選答題，而是必答題。在安踏看來，全球化不是簡單的把貨賣出去，而是在市場地位、品牌佈局、價值鏈和治理結構這四大方面，都真正實現跨區域的全球運作。
在經歷了三十多年的發展後，我們開啓了“世界的安踏”的征程。
“世界的安踏”包含兩層意思：讓安踏品牌走向世界，成爲世界級的運動品牌；同時將優秀的國際品牌落地中國，獲得持久而健康的發展。
目前，在全球化的路徑選擇上，我們已經形成了安踏集團與亞瑪芬集團兩家上市公司“雙輪驅動”的戰略佈局。以東南亞爲橋頭堡，安踏正在積極佈局中東、北非和北美市場，穩步拓展海外業務。
我們一直在探索中國特色企業全球化道路的方法論，並用15年的實踐構建了“一個獨特的模式+三個能力+三大文化價值”的全球化能力體系：以直面消費者的品牌+零售爲獨特的商業模式；以“多品牌協同管理”、“多品牌零售運營”、“全球化資源整合”三個核心能力滿足全賽道、全場景、全人羣的多元化需求；以“消費者爲導向”、“高標準對標”、“幹部做榜樣”三大核心文化價值跨文化凝聚組織共識。
我們希望通過創造中國企業走向全球化的獨特樣本，爲世界體育用品行業的全球化解決方案貢獻“中國智慧”。
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