關於開店：可以複製的瑞幸，不可複製的增長

“瑞幸速度”

10月30日，瑞幸發佈了最新一期的財報數據，在摻雜着消費疲軟和餐飲市場整體下滑的聲音中，瑞幸交出了一份亮眼的答卷。

財報數據顯示，2024年第三季度，瑞幸咖啡在總淨收入、利潤、門店以及用戶數據均創新高。第三季度總淨收入同比增長41.4%，單季收入首次破百億，達101.808億元；美國會計準則下營業利潤達15.575億元，營業利潤率爲15.3%。

而最讓我關注的，則是截止本季度末瑞幸咖啡門店總數達到21343家，而去年同期數據是13273家，淨增8070家。更讓人驚訝的是：2023年6月5日，瑞幸咖啡用了近6年時間達成萬店目標，而就在今年的7月18日，瑞幸用13個月時間又開出了第二個萬店。怎麼理解這個數字呢？根據星巴克發佈的最新財報數據顯示，目前其中國地區的門店總數爲7306家。也就是說，瑞幸用13個月開出了1.37個星巴克中國，與其它現制飲品品牌對比，除了遙遙領先的蜜雪冰城外，其它如古茗、滬上阿姨、書亦燒仙草、茶百道等都在8000～10000之間，8000家門店亦是很多品牌的“門店掙扎線”，難以實現大的突破。

站在理性商業角度，這種對比沒有意義，只是想更直觀的跟大家解釋這個速度。而關於瑞幸的開店速度也成爲了很多零售和連鎖老闆們時常討論的話題，藏在他們心中的萬店夢又重新被點燃。

作爲研究瑞幸多年的我，其實對瑞幸的開店速度並不驚訝，且我想在這裡給擁有這種想法的老闆們潑個冷水：有能力開和有能力賺是兩件事，瑞幸的“開店速度”你可以複製，但核心的“持續穩健增長”幾個字就不那麼容易了。

快速開店的深層問題：系統性消化

一家門店開出來，一定是需要賺錢的，而賺錢的前提是穩定的客流和穩定頻次的客戶需求，那就會出現一個問題：客流哪裡來？需求怎麼製造？需求如何消化？

這個問題很實操，很宏觀，我可能給不出成套的理論與實踐總結，但我想我們可以在瑞幸身上找到一些答案。

首先我們必須明確，這個問題的原點在門店，但關鍵卻不是門店本身，而是圍繞着門店的體系化配合，總結說就是如何“製造需求”與“消化需求”。

製造需求：製造新需求

對於高速開店來說，就需要大量的新需求進來，如果還是原來的需求池，那只是稀釋需求，並不能創造更多價值。

新的需求只來自兩部分：新客羣和基礎客羣提頻，那如何吸引新客羣以及提升基礎客羣的頻次呢？產品和品牌在其中發揮巨大的作用。

首先對於新客羣來說，品牌勢能和品牌破圈是核心，品牌勢能決定消費者的感知、品牌破圈放大勢能的傳遞速率。在這兩方面瑞幸都給出了自己的解題思路。

在品牌勢能的打造上，瑞幸始終與年輕人站在一起，塑造出一個個教科書級別的營銷案例。在代言人選擇上，瑞幸就從早期的實力派演員湯唯、張震，到偶像明星劉昊然、譚鬆韻再到易烊千璽、劉亦菲等當下有熱度的高國民度藝人，無不順應了年輕人的喜好。

瑞幸還與各種體育賽事合作，無論是澳網、斯巴達還是奧運會都能看到瑞幸的身影。此外，與豐富多元的IP合作更成爲瑞幸塑造品牌影響力的核心舉措，線條小狗、黑神話、黃油小熊......每一波IP合作打造出的高聲量成就了爆款單品的同時，也讓瑞幸的品牌影響力進一步破圈。

其次，就是老客羣的提頻，給消費者更多消費的理由和嘗試的機會，這個機會藏在場景裡、藏在產品創新裡、藏在不同的情緒供給裡。

爲了響應消費者多時段、多場景的需求，瑞幸開拓茶飲品類版圖，以“上午咖啡，下午茶”的策略，全時段地挖出門店的收入增量。此外，瑞幸還開放了定向點位加盟的模式，在寫字樓大堂、景點等特殊場景的佈局進一步開拓了門店網絡。

一直以來，瑞幸高頻的產品上新堪稱業內傳奇，而這背後離不開體系化的研發機制。瑞幸通過對原料和口味的量化分析，並追蹤飲品市場趨勢，推出多樣化的產品組合。瑞幸內部也有完善的篩選機制，集中資源推廣試點中表現好的產品，從而提高爆款機率。在多樣的產品之上，瑞幸還與衆多知名IP聯名，不同IP與消費者之間構建的深層次情緒共鳴，帶來了更大的傳播效應。

當然，這其中還有一個很關鍵的連接點即口碑，口碑是品牌勢能提升和產品創新所引發的能夠刺激新客羣加入與老客羣提頻的重要因素，他們可以在消費路徑轉化中扮演重要的角色，讓消費者從聽說變成嘗試、從低頻嘗試變成高頻嘗試、從高頻嘗試到爲品牌奔走吶喊，成爲品牌的死忠。可以這麼說，口碑是整個轉化路徑中的潤滑劑。

消化需求：高質高效消化需求

當需求被製造出後，如何高質高效地消化這些需求，也是決定門店能否持續高速拓展的關鍵，而在這其中，門店的高效運轉、高品質的供應鏈建設極爲關鍵。

首先當需求進來後，就會面臨如何將高品質的產品集中交付給客戶的問題。在新需求增加中我們闡述了瑞幸使用了大量策略，如代言人、活動聯名、IP聯名、產品上新等，這些我們都可以理解爲“階段性爆發節點”，相比較於常態化的運營，階段爆發式的運營更考驗門店的運營能力。

截止2024年第三季度，瑞幸已經開出了21343家門店。通常情況下，伴隨着門店數量的拓張，品牌難免出現品控問題，而瑞幸則通過高質又高效的門店運營和管理策略，支撐起了爆發式的門店體量。從門店選址到運營管理，瑞幸都以技術爲驅動，實現了全鏈條智能化管理，保障了產品和服務的標準化。就連易出問題的低線城市聯營門店，瑞幸也以嚴苛的管理確保品質穩定。

其次，在瑞幸的需求製造中，很重要的一部分就是高頻上新，而其大多數新品不僅在口感、形態上存在差異，還會配合不同的IP聯名，這就對包括原料、杯子、杯套、紙袋、周邊物料等有所要求，一次次的階段式爆發就是對供應鏈能力的一次次大考。

事實上，瑞幸已經完成了從鮮果到咖啡的垂直供應鏈深度整合。過去的幾年，瑞幸不斷向產業鏈上游衍生，與國內外多個咖啡豆生產地緊密合作，力求挖掘到最優質的咖啡豆並呈現在消費者面前。此外，瑞幸還在國內構建了完善的咖啡豆加工體系，今年5月底，位於崑山的瑞幸咖啡江蘇烘焙基地建成，成爲國內已投產單體產能最大的烘焙基地，今年8月，位於青島的瑞幸咖啡創新生產中心正式動工，與福建屏南、江蘇崑山兩大烘焙基地共同形成年產能達10萬噸的烘焙供應網絡。

此外，瑞幸咖啡還加大在全球優質咖啡豆產區的採購力度，已簽署了未來兩年採購12萬噸巴西咖啡豆的合作意向書，下一步還加速在東南亞、非洲、中美洲、南美洲等咖啡產區國的採購佈局，不斷將全球優質咖啡豆呈現在消費者面前。

不管是運營上的把控、供應鏈的完善與配合，“品質”都是其中的關鍵詞，確保高品質和始終如一的高品質是不斷消化需求的基礎，併爲前端“製造需求”賦能，形成聯動。

數字能力：系統性消化的粘合劑

對於很多企業來說，上面所說的單點或許都不難突破：供應鏈不行就去完善供應鏈、品牌勢能不夠就去搞營銷、產品缺乏創新就加大研發。但每個管理者都知道，這其實並不簡單，所謂系統性消化是如何將這些單點的“力”有效的粘合，而數字能力一定是唯一的解決方案。

瑞幸自誕生之日起，就有着強大的數字化基因，真正做到了從產品研發數字化、用戶營銷自動化、算法驅動供應鏈採購到數字支撐門店運營等業務的技術能力全鏈路深度覆蓋。

正如上文所說，在產品研發上，瑞幸充分發揮了數字化體系的運用優勢。通過將原料和口味數字化，量化追蹤飲品的流行趨勢，按需上新，真正做到以數據驅動產品創新。

瑞幸強大的數字化私域基建，也令用戶營銷更精準高效。針對不同咖啡飲用習慣的用戶發放不同優惠券、推薦不同產品，更有私聊發券召回沉默用戶。每一個用戶在瑞幸系統內都有一套豐富的標籤體系，通過不同的標籤瑞幸得以瞭解每一位用戶的偏好並進行精細化運營。

數字化能力的深度嵌入，也讓瑞幸實現了從生豆到咖啡的全流程數字化和標準化管理。通過算法技術，瑞幸還打造了智慧供應鏈平臺，實現產品、採購、門店訂貨到倉儲配送的業務串聯及協同決策，提升供應鏈的運營效率。

此外，瑞幸還以高效的門店運營策略，實現了組織管理的自動化和標準化。原材料自動訂貨補貨、員工自動排班、優化操作動線設計、優化茶飲製作標準流程等精細化運營措施，大大提升了門店製作效率。

高速拓店，是長期增長的“上限”

當然，一定有拆解過瑞幸詳細財報的朋友們會說：你說的並不對，瑞幸確實營收、利潤都創下新高，但高速開店讓門店的單店銷售數據同比有所下滑，這難道不是證明瑞幸的“消化能力”也不行嗎？

熟悉瑞幸的朋友都知道，去年三季度瑞幸推出醬香拿鐵的火爆，這實際上一定會影響同比下的門店銷售數據，但我並不喜歡用這些微觀視角去拆解一家高速發展的企業是否健康，這看上去或許很科學很理性，但也有極大的侷限性。

我常說一句話叫“悲觀者往往正確，樂觀者往往成功”。在市場格局並未完全定型之前，咖啡市場的激烈競爭就不會結束。在高壓競爭和擴張態勢下，企業數據出現微觀的波動是再正常不過的事情，況且從基本面來看，瑞幸給出的節點答卷已經足夠優秀。

而且，我們還可以看到，雖然同比有所下滑，但環比來看，門店的銷售下滑是在收窄的，我相信這種門店擴張和門店銷售之間的動態下滑，一定會在不遠的未來越來越窄並逐漸實現持續的增長。

作爲行業領導品牌，在這個階段，瑞幸必須依靠穩健的擴張佔領更多市場份額，同時進行市場培育，我相信高速開店是瑞幸未來長期增長的“上限”，是一種對複利式增長的投資！

編輯：劉白

總編：沈帥波