機遇風險並存！富士康成功併購夏普後，得到了什麼？

#頭號有新人#

風險伴隨併購存在，併購過程處處是陷阱，諸如財務、文化、管理等風險。未經風險評估且未採取相應措施規避風險的併購，必然帶來併購損失，因此在併購過程中，對併購風險及防範措施的提前分析處理是必不可少的步驟。

一、併購風險

1.財務風險

財務風險是指企業在整個財務活動過程中，由於各種不確定因素導致企業可能蒙受損失的機會及可能。企業只要經營，必定會存在財務風險。

要併購一家企業，精確地瞭解並覈實該公司的資產負債狀況、現金流狀況、營收狀況，是實施併購過程之首要關注點，因爲評估標的企業財務風險不僅關係到對標的企業準確估值，更是關係到併購標的企業後對雙方帶來的效益值及直接經濟效益。

2.文化差異管理風險分析

文化差異管理風險在企業併購，尤其跨國企業併購中被視爲風險管控的重點，因爲文化差異處理不恰當，就必然引起諸多誤解與不良後果。富士康在併購夏普過程中首先考慮中、日文化差異，因爲中丶日文化差異處理恰當，管理就難以執行。

夏普作爲一家日本傳統企業，典型的日本企業文化已根深蒂固，中國企業要把中國人的管理理念與思維嵌入到超國 100 在日本管理念企業中，是十分有挑戰性的，稍有不慎就會引起不必要的爭執與麻煩。

因此富士康選擇有 30 年豐富日本經驗的戴正吳擔任總裁，再將與日企文化相似的臺企管理文化植入夏普中，從而避免併購過渡期中、日文化差異風險。

3.運營風險及員工安撫風險

富士康在併購夏普前必須考量併購後的運營風險，即：併購後，富士康不僅要接受夏普連年虧損的困境現實，而且還要在保障不繼續虧損前提下，如何營運才能讓夏普起死回生，甩掉債務包袱，並最終走向盈利。

因此除對經營策略慎之又慎外，富士康第一時間便是考慮如何安撫企業員工問題，只有解決了人的問題，其他問題才能迎刃而解。反之公司任何決策都難以實現上令下達，落到實處，甚至干擾或阻礙公司的正常運營及發展。因此如何處理運營風險及如何安撫原企業員工的風險是企業併購前後必然經歷的一道程序。

4.資產評估風險

對企業併購而言，除了要恰當處理文化差異風險，運營風險外，還必須考慮的應該是資產評估風險，因爲對被併購標的企業現有資產的評估準確與否，直接關係到併購代價。

富士康併購夏普初期，因夏普只提供資產、債務的表象數據而未提及超過 30 億美元的潛在債務，而依據企業併購雙方的責任與業務所屬，這些債務將會成爲富士康不可推卸的債務。

在富士康發現問題後，立刻委派專業審計團隊遠赴日本，通過各種渠道佐證重新評估夏普的資產、財務及債務狀態，通過審計團隊多次評估，富士康最終理清了夏普實際資產虧損狀況及潛在債務狀況，從而爲併購決策提供了資產投資依據，避免了資產風險及不必要的損失。

二、防範措施

企業併購都必須想方設法去規避和防範風險，因爲能否正當地、正確地規避和防範風險，直接關係到併購的成功與否，直接決定了併購後企業的發展方向與前景。

1.併購前的風控措施

富士康在併購前所採取風控措施，包括多次派遣專業財會團隊、人事團隊、評估專家到夏普總部覈實相關資料真僞性與準確性，並且總裁郭臺銘與副總裁戴正吳也多次抵達日本夏普總部考察、瞭解夏普具體現況，從而爲制定正確的併購策略及規避風險提供事實依據。

2.併購中的風控措施

併購正式簽約前，專業的審計團隊對夏普財務、債務數據反覆審計；專業法務團隊對夏普各種法律責任、糾紛及各種法律文件層層把關；智權管理團隊對夏普專利技術、知識產權進行登記造冊，同時還對夏普的人事制度、供應鏈管理提前介入，從而爲夏普的正是併購做好充分準備，降低併購過程的風險。

3.併購後風控對策

併購夏普後爲應對各種風險，富士康也採取了相應的對策。首先對兩種文化差異所導致管理風險，富士康委派精通日語及日本企業管理的副總裁戴正吳擔任夏普新總裁，同時將集團內有日企經驗的高管網絡麾下，從而建成一支專業的日企管理團隊。

其次在運營管理風險方面，將日本夏普主要技術骨幹、營銷骨幹召回富士康臺灣總部及大陸總部，學習富士康管理制度管理經驗，然後將富士康管理理念、企業文化帶到到夏普，並協助新任總裁戴正吳將管理落到一線，落到實處。

再次爲應對資訊、財務、供應鏈等方面風險，富士康也積極備戰：爲實現對夏普實際運營狀況的管控與監測，富士康投入近 100 萬美元對資訊系統進行整合。

爲規避供應鏈管控風險，利用集團統一供應商管理平臺，建立夏普專用供應商代碼，實現統一管制；爲規避財務風險，委派財務主管入住夏普，讓所有固資投入採用集團統一固資請購、採購平臺，並且投資預算需依富士康資產籤核籤核權限進行管制。

三、併購心得

在歷時 4 年曲折複雜的併購過程後，富士康終於在 2016 年 4 月以總價值 34億美元獲得夏普 66%股份，從而實現對夏普的絕對控制。本次跨國併購案富士康不僅成爲了夏普的實際控制人，同時還彌補了富士康戰略性資源的缺口，讓富士康國際化發展戰略順利邁前一步。

1. 併購讓富士康掌控上游資源，改變“被動挨打”局面

隨着 “眼球”產品高速更新換代，導致此類產品上游資源—面板尤其高端面板供不應求，因此也造成各電子製造大廠對此資源的競相爭鋒，一定程度上，掌握此上游資源就等同擁有整個行業優勢。

富士康雖爲電子產品代工廠，也同樣遭受此資源的困擾，因爲富士康最大客戶以指定面板資源爲由而竭力壓縮其代工利潤。夏普作爲面板資源的源頭之一，在富士康入駐後，便成爲富士康的聯屬企業，富士康也就自然而然掌控了電子行業發展中此必不可少的關鍵性戰略資源，由於對面板產品價格擁有絕對話語權。

因此在入駐夏普後，富士康便不再向韓國面板大廠三星低頭，再也不用受電子產品關鍵零部件成本掣肘之苦，不僅打破了三星面板一家獨大的局面，對夏普面板價格實施新的定價策略，同時也增加了與集團第一大客戶—蘋果的談判籌碼。

因爲蘋果產品的面板尤其是大中型面板均來源於夏普子公司 SDP，而 SDP 早已在 2012 年成爲富士康控股企業，只因當時入股時未定義經營權問題而對面板價格無實質性操控權，而在夏普成爲富士康聯屬企業後，富士康利用對上游資源的話語權而改變整個面板供應鏈體系符合市場經濟發展規律。

2.併購完善富士康營銷通路，助推公司轉型

富士康近年來一直積極致力於公司轉型，不僅僅跨入電信行業進行品牌銷售，更直接面對消費者，因此營銷通路佈局也是關鍵一環。在併購前，富士康雖然有自己的營銷渠道，但由於無自己品牌導致銷售渠道狹窄，銷售業績慘淡，很大程度依靠供應鏈及集團員工進行產品銷售。

在富士康取得夏普 SDP 股權後，有了“夏普”這個享譽國際的知名品牌爲依託，便積極進行營銷通路佈局。首先通過旗下臺灣夏普及寶鑫國際以超過 1800 萬美元投資買下震旦電信 66%股份，掌握震旦電信 160 家實體營銷渠道。

其次將“夏普”產品投入到展會、機場等公共場所，增加夏普產品曝光度；再次將“夏普”品牌產品植入集團營銷網絡—富連網，再輔以實體體驗店方式銷售。

總之有了“夏普”這個品牌產品，富士康營銷通渠道得到很大程度的拓寬，公司業績從單一的代工業績不斷向產品銷售業績轉變，從而爲公司轉型邁出實在步伐。

3.併購增加富士康業務點及營收點

併購夏普前，富士康核心業務主要是代工，營收也主要來源於代工，自併購了擁有全球頂尖面板技術及設備的液晶面板大廠夏普後，便最大限度利用夏普先進的 IGZO 顯示面板技術，四邊無框手機面板技術等研發、製造各種消費型電子產品。

並將夏普產品逐漸培育爲公司增值業務，在打破依靠蘋果支撐公司業績的同時，對富士康傳統業務進行革新。比如在富士康併購夏普後，富士康旗下羣創面板技術憑藉夏普技術支持得以提升，“羣創”液晶電視、“富可視”液晶電視，相機模組，平板電腦面板，手機屏等都有了技術的依靠。

除此外也給富士康原涉足之太陽能事業業務帶來極大推動作用。總之，在併購後，富士康除了代工其他品牌產品外，也能夠利用夏普先進的技術生產不同產品，從而爲公司增加業務點與創收點。

4.併購實現富士康資源優化配置

在併購前富士康最大的優勢在生產製造，而在技術方面卻顯得捉襟見肘，富士康入駐夏普後，利用集團現有的生產製造優勢及人力、財力、物力資源優勢，再加上“夏普”品牌及技術優勢，在降低生產成本同時，充分盤活旗下所有聯屬企業間的互動性，通過互動彼此成長。

結語

富士康已完成對夏普的併購，並且併購的效用已在雙方共同努力下不斷髮揮，兩大併購主體後續的發展真正實現 1+1＞2 的效果，也希望富士康在獲得戰略性發展資源後使公司發展步上另一個新臺階!

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