刻意拖延不是罪 剛好「準時」纔是成功者做好事情的關鍵
文／羅利˙魏登（Rory Vaden） 圖／PIXELS提供
刻意拖延——耐心等待對的時機
假設你到湖邊，發現黃昏中有位身經百戰的釣客，靠近水岸處在他的腳邊，你看到那個捆在一起的東西是什麼？
這麼嘛，你看到的是一手啤酒！
但是在那旁邊又看到什麼？沒錯，你可能看到一整條繩索上都是他釣到的魚。如果你是在上午十一點的時候到湖邊呢？你認爲那條繩索上會有幾條魚？就算有，大概也不會太多。其實你說不定連一個釣客都看不到。爲什麼？因爲沒有釣客會在上午十一點釣魚，因爲魚不會在上午十一點上鉤！魚在黎明和黃昏纔會咬餌上鉤。
你可以上午十一點去釣魚，想拋幾次魚線都可以；也就是說，你大可竭盡全力快速拋出釣魚線，但是就算用上跟早晨或傍晚相同的力氣，也不會有同樣的結果。
分析這個故事似乎再明顯不過，但許多人在日常生活中，卻完全忽略了釣客故事的教訓。
也就是說，任何程度的技能在時機恰當時，會有放大效果。
留意了，要成爲厲害的釣客，應該要問的問題與其說是「我釣魚的時間長短對嗎？」不如說是「我是在對的時間釣魚嗎？」
再問你另外一個問題：「你認爲黃昏釣魚的釣客，會在每釣到一條魚之後立刻停下來清理嗎？」
當然不會。
爲什麼釣客不清理魚？因爲那會浪費他在魚會咬餌上鉤的有限寶貴時間，釣起所有的魚。現在你認爲釣客最後會清理所有釣到的魚嗎？顯然會的。
但這裡有個我們經常忽略的重點：我們有可能在錯的時間做對的事情。•你不會想在房地產市場慘淡的時候賣房子。•你不會想在剛有孩子的時候創業。•你不會想在耶誕節期間推出新的泳裝。•如果你是稅務會計師，也不會想在五月規劃全家出遊！
時機很重要。
速效者知道不僅要看做什麼、或做多少。
還要看什麼時候。
隨着我們一一穿過焦點漏斗，每個階段都提出一個重要問題讓我們回答。
在排除階段，問題是：「這項工作是我沒有也能活下去的嗎？」在自動化階段，問題是：「這項工作可以系統化嗎？」在授權委派階段，問題是：「這項工作可以由別人來執行嗎？」如果這三個問題都是「不」，結果會怎樣？意思就是說，這個工作完全要靠你（終於，你得做點事了）！既然這項工作屬於你的，最後一件需要了解的事情，就是到底現在做，還是稍後再完成。
再來要問的一個重要相關問題，就是我們通常只在完全不知所措又灰心喪志的時候纔會問的精采問題，但我希望你是刻意地問，這個問題就是：「這個可以等到稍後嗎？」如果問題的答案是「可以」，那麼，準備好了……我希望你……我邀請你……我向你挑戰……就是……刻意拖延！沒錯，我就是要求你再等等！我建議你不要採取行動。我鼓勵你不去做。
善用「最後一分鐘」
你接下來的問題可能是：「好吧！羅利，所以你希望我如果可以的話就等待，但你不會想要我等到最後一分鐘吧？」其實儘可能等到最後一分鐘正是我希望你做的！
我知道，讀到上面那一行對你的體系可能有一點震撼。一開始，「等到最後一分鐘」或許不太像是什麼好建議，或是能讓你覺得安心的建議。
但是還不要慌張。別把「最後一分鐘」和真正的「最後一分鐘」聯想在一起。
你很可能把「等到最後一分鐘」想成是深夜、額外的出貨成本、附加的壓力、不在計劃內的調整之類。
那種「最後一分鐘」並不是真的「最後一分鐘」。那是在最後一分鐘之後。速效者用的「最後一分鐘」，並非事情拖到最後才完成的一分鐘。
就像對「這個可以等到稍後嗎」的問題回答「可以」的意思一樣，現在並非開始的最後機會，還是可以在對的時間順利又平靜地完成事情。
如果等到稍後確實會導致你犧牲手上工作的完整性，那麼回答「這個可以等到稍後嗎？」就不會是「可以」了，而應該是「不行」。
所以這裡的「最後一分鐘」，其實是「你可以等到稍後，但依然能將想完成的事情完成，又不造成任何損害的最後一分鐘。」
而且的確，若是等待到稍後的那個時刻，會造成你犧牲某些東西，那時「這個可以等到稍後嗎」的答案就會變成「不行」了，也就是不能再等了。而到了那個時候，這項工作將通過檢測問題，落到焦點漏斗的最後階段。
在那個時刻，就變成優先事項濃縮，這點稍後會再討論。所以接下來你的問題大概是：「好吧！羅利，就算是這樣，爲什麼你想等到最後一分鐘？爲什麼不一有機會就把事情完成？」
這是個好問題。其實我剛瞭解這個非常違反直覺的速效者方法時，也有同樣的疑問。到底爲什麼要等待？
我們最後從他們身上推斷出來的答案是因爲：
世事多變化。計劃會變。日期會變。價格會變。法令規章會變。科技會變。策略會變。天氣會變。
在我們如今多面向、變幻莫測、始終靈活又瘋狂快速的文化，事情總是在變化！如果太早採取行動，之後可能因爲原本可以避免，但始料未及的意外變化而有不利影響。
回想排除的段落。你大概還記得我們說過，只要可能，要抗拒今天做出不必要的改變，爲明天省下大量的時間。好吧，但在這種情況下，倒不是說我們的計劃可能改變——雖說也有這個可能，但有些外部因素可能造成始料未及的意外變化。
•有個顧客訂購了一千組甲產品，而你提早了兩個星期裝箱打包，但後來業務員打電話說對方追加訂單——你突然多了重做的成本。
•你追加訂購了兩萬組乙產品，以便「手邊存貨寬裕」，但兩個月後，競爭對手推出的產品，造成你的產品過時淘汰——你突然有一大筆囤貨成本。
•你急着要印製新傳單，於是以大量印製拿到不錯的條件，但是兩個星期後，你認爲整個行銷訊息必須重新調整——你突然有大量的沉沒成本。
•你終於有些餘錢可做天使投資，而你在三個選項當中，選擇第一個爲你敞開大門的項目，但其他主要投資人將執行長換成新人，結果搞垮公司。在此同時，另外兩個你沒有多等的機會卻大有斬獲——你突然很遺憾有了大筆隱藏成本。
這些只是平時常見的幾個例子。那些都是「意外變化成本」的例子。由於現今一切的進展速度相當快，始料未及的意外變化是非常實際的成本，會消耗並打垮企業。但意外變化的成本不單影響事業，還影響我們的個人生活：
•你掏光了帳戶買了一輛全新的汽車，開出汽車廠三天後，有機會在拍賣之前搶下以七五折賤價出售的一棟房子，但你現在沒有錢了——你突然有了令人心痛的機會成本。
•你亟欲準備好一項計劃，結果逼得自己太早做出來。你的構想和平臺沒有時間建立及具體實現，於是配銷管道的安排未能準備就緒——你有重做的成本。
•你愛上了熱戀的感覺，於是匆匆忙忙結婚，結果後來發現自己變了，對方也變了——各種想像得到的成本你都有了！
我也是完全盲目，也渾然全忘了意外變化成本的動能，直到我們一個諮詢客戶，即上一章那位典型創業型速效者特洛伊．裴普利，在一次見面時無意中提起：「只要可能，除非到了非做不可或是有我無法抗拒的強大理由應該做，否則我從來不會採取不能悔改的行動。」
所以你絕對不想太遲。但也不想太早。速效者會剛剛好準時。情況已經改變。
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★書名：贏在拖延術：把拖延用在對 的地方，不必戒反而更有效率★作者：羅利˙魏登（Rory Vaden）
★出版社：三採
★出版日期：2016年7月1日