劉強東的外賣陽謀

自從2月11日宣佈入局外賣以來，京東可謂造足了聲勢：

京東外賣打着“品質外賣”的旗號推出，僅招募有線下堂食門店的餐廳，強調要經過嚴格審覈才能入駐，直指外賣行業食品安全的痛點；

京東外賣宣佈“2025年5月1日前入駐的商家，全年免佣金”，這給了商家端極大的誘惑，他們苦美團、餓了麼的高佣金久矣；

沒過幾天，京東外賣又提出要逐步爲旗下的全職騎手繳納五險一金，爲兼職騎手提供意外險和健康醫療，這一下子又讓全網炸鍋，長期備受關注的“騎手羣體無社保”問題再次成爲焦點；

正當有人提出部分外賣騎手並不願繳社保,擔憂“羊毛出在羊身上”時，京東2月24日又宣佈全職騎手的五險一金全由京東承擔，不需要騎手自己多花一分錢。

一連串組合拳打下來，京東先後觸碰了食品安全、平臺高抽傭、弱勢羣體社保、大企業的社會責任等多個極易挑動民衆敏感神經的話題，並提出了自己的解決方案，可謂拳拳到肉。

這些給商家、騎手還有消費者都傳達了京東發起“外賣革命”的強烈信號，讓本來格局已定的外賣市場掀起了巨大波瀾。

美團、餓了麼在京東之後也相繼宣佈要爲騎手繳納五險一金，但這在輿論上更被看作是兩家迫於無奈的選擇。

雖然理性來講，涉及這麼多人繳納社保的問題不可能是跟風之下的倉促之舉，美團也說去年就在進行認真研究和調研，並形成了初步試點方案。

但輿論場的因果關係向來都是極其簡單的，大家看到的是，作爲“後來者”的京東先發起了騎手社保變革，而作爲“在位者”的美團、餓了麼的跟進就有了更多被迫的味道。

當京東進一步提出爲全職騎手承擔全部社保費用時，美團和餓了麼因成本壓力難以迅速效仿。

因爲從數據來看，佔據外賣市場近七成的美團共有740多萬騎手，其中全年接單天數在260天以上的騎手就有80多萬，而佔外賣市場近兩成的餓了麼共有活躍騎手400多萬，全職騎手估計也有幾十萬。

而據媒體報道，京東外賣主要依賴旗下的達達秒送，約有130萬活躍騎手，但達達目前絕大多數是衆包外賣員（指通過平臺搶單、自主進行零散送單的兼職外賣員，他們沒有社保）。京東說的是“爲未來一段時期簽約的外賣全職騎手繳納五險一金”，但究竟多少達達外賣員能簽約爲全職騎手？京東尚未公佈，社保預算也未公佈，所以京東在社保上付出的成本目前還是個謎。

但如果從目前的外賣市場份額來看，京東外賣所需的全職外賣員數量比美團、餓了麼都要少，這樣看來社保壓力也比兩者小得多，所以更能靈活地採取攻勢。

我這幾天看了一下各大社交資訊平臺相關話題下的評論，京東贏得了相當多的讚譽。至少外賣平臺捲起來，讓商家、騎手、消費者有了更多選擇，總歸是好的。

劉強東的“陽謀”

可以看出，京東這次在外賣領域的連環進擊非常剛猛，甚至可以說是激進，在迅速佔領輿論制高點的同時，對比自己龐大的對手展開游擊戰——它剛上線外賣業務就宣佈“0佣金”“爲全職騎手繳納社保”“不讓騎手出一分錢”，使加起來佔外賣市場份額90%的美團、餓了麼倍感壓力。

這其實是劉強東頗爲擅長的打法。

早在京東創辦之初的2006年，京東電商剛剛小有氣候，在國內B2C電商裡排第四，前面三個是噹噹、卓越亞馬遜和新蛋網，新蛋網體量是京東的1.5倍，京東就對新蛋進行了靈活地游擊戰。

京東當時決策鏈短，做事沒什麼規則，就是賠錢。緊盯着對方價格，總比對方低幾毛、幾塊，最後發現對方降不動了，跟不起了，因爲對方規模大，一款產品賠10元，京東賣10個賠100，新蛋賣15個就得賠150。

此後，劉強東把這種以小博大的游擊戰打法運用得愈發純熟。

2010年，京東上線圖書品類，正面迎戰噹噹、亞馬遜，對手5折封頂，京東就4.8折封頂，每次都壓過他們，同樣讓噹噹、亞馬遜賠的更多。

這一頓猛虎操作把京東的流量推上去了，還成功吸引了當當和亞馬遜用戶的注意。

而京東與蘇寧在2012年打得那場著名的“京蘇大戰”更是如此。

那一年，劉強東在微博喊話：“京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10%以上。”發起突襲，他在接下來的微博中咬定蘇寧大家電的毛利率高達25%，5000塊的冰箱被蘇寧賺走1250，而京東只需要加價150就可以賣。

這讓京東佔據了輿論制高點，消費者會覺得蘇寧太暴利了。

當時大家電在京東品類中佔比不到20%，逼迫該業務佔比超過60%的蘇寧應戰，蘇寧也放出了狠話“不賺錢，也要堵截京東。”

結果，電商行業的競爭對手們也紛紛下場，大家你來我往。其實事後來看，這場大戰更像是一場營銷噱頭。

但這使作爲“變革者”的京東獲得了巨大的關注度和流量，讓體量大得多的競爭對手流了更多血。

後來京東成爲僅次於阿里的電商巨頭，主打品質電商，很難再靈活發起游擊戰了，相反還成爲了被遊擊的對象——拼多多動不動就發起百億補貼，抖音、快手的直播電商更是用最便宜的價格直接觸達消費者。

所以最近幾年京東相對比較被動，重新確立低價戰略、上線百億補貼頻道、不斷跟友商比價、上線採銷直播等更多是在電商價格戰中爲了不掉隊而採取的防禦策略。

當京東開啓了全新的外賣業務、再次來到挑戰者一方時，劉強東再次祭出游擊戰法，戰法也更高明——這次不再比拼價格，發起新一輪價格戰，而是直指外賣領域一直以來存在的平臺抽傭、騎手社保等社會問題。

如果商業機會與社會問題緊密結合，企業的策略便成爲一種“陽謀”——手段明確、目的合理、多方受益，即便被對手識破也難以破解，甚至令其陷入被動。

當然，京東後續怎麼把一系列策略落到實處，更好地平衡商家、騎手、平臺、消費者之間的關係，還有待進一步觀察。

真正的戰場

京東這次雖然強勢發起了“外賣革命”，但真正的戰場可能並不在外賣，而在更廣闊的即時零售。

單純的外賣業務基本是虧損的，因爲配送成本居高不下，配送的每一單都需要給外賣小哥一筆配送費，規模效應並不那麼明顯，從而導致盈利能力受限。

即便每年配送訂單量達一兩百億單的美團，2020—2023年單筆配送的利潤分別爲-1元，-0.97元，-0.57元，-0.39元。基本每送一單都是虧的。

但外賣業務的精妙之處在於，它是一顆流量炸彈，既高頻又剛需，用戶一日三餐、下午茶、夜宵等都會打開。

而高頻帶低頻是一種屢試不爽的商業模式，外賣業務產生的高流量會倒灌到利潤率更高的到店、酒旅業務，從而產生高利潤。

所以，就像歷史上的百戰之地一樣，外賣業務只有被納入到更大的戰略中，它的戰略地位才能進一步顯現。

同樣，京東佈局外賣業務，雖然開局極其剛猛，但更多也是補齊這塊高流量拼圖，爲其即時零售業務輸送更多流量。不一定要撼動（事實上也無法撼動）美團、餓了麼在外賣市場的地位，只要能存在一定的體量，或許就能帶動其他場景的消費。

即時零售是消費者在線上下單後，能在極短時間內(通常1小時或半個小時內)收到所購商品的零售模式，滿足的是一種即時性的消費需求。

2015年時即時零售剛開始出現，當時主要配送生鮮產品，進化至今已經能短時間內快速配送水果蔬菜、糧油副食、海鮮水產、數碼產品、酒水廚具、日用百貨等幾乎所有類目。

商務部《即時零售行業發展報告》顯示，2023年中國即時零售規模達到6500億元，預計2030年將超過2萬億元。

目前即時零售領域的主要玩家分爲自營模式的叮咚買菜、盒馬，還有平臺模式的美團閃購、京東秒送（之前爲京東到家）、餓了麼非餐等。

前者是有門店或倉庫的重資產模式，比如盒馬，既是門店也可以看作是倉庫，線下線上都可以下單；後者是隻提供配送到家，通過收取佣金、廣告費、配送費來賺錢的輕資產模式，簡而言之只是送貨。

相比自營玩家，平臺型玩家市場份額更大，像美團閃購、餓了麼非餐、京東秒送分別能佔到目前即時零售市場份額的32%、21%、12%。

即時零售更強調時效、應急，跟需要等待幾天的電商是兩種完全不同的體驗，有券商研報估計，雖然它的用戶天花板可能低於綜合電商，但會高於外賣，而且因爲要即時得到滿足，所以毛利率會更高。

更重要的是，電商現在已經觸及天花板了，而即時零售還處在發展初期，像在下沉市場，隨着一些連鎖品牌、大型商超、便利店開始在縣城遍地開花，當地的供給端逐漸豐富，就會帶來即時零售需求的增加。這可以說是消費互聯網爲數不多的新增量了。

所以這幾年各大巨頭紛紛加碼即時零售，京東更是不斷增加即時零售業務的權重，僅在去年：

5月將旗下的“京東小時達”“京東到家”等即時零售品牌整合升級爲“京東秒送”；

9月，京東收購沃爾瑪持有的即時零售和配送平臺達達集團的所有股份；

11月，前美團副總裁郭慶正式出任達達董事長，原美團外賣業務發展部總經理楊文傑擔任“達達秒送”負責人。

佈局外賣一方面可以爲整個即時零售提供流量，另外也能提升配送的效率，騎手送餐的同時可以順路送非餐商品。

還有從用戶心智來說，能送外賣給人的感覺就是更快，因爲熱飯熱菜、冷飲、蛋糕這些餐品對時效的要求比標準商品更高，雖然京東從2015年就入局了即時零售，但目前用戶對其認知還是收貨時間相對長的電商平臺，而“外賣心智”顯然更契合即時零售的發展。

京東外賣很難動搖美團、餓了麼的基本盤，而即時零售雖說是這幾年消費互聯網領域少見的高增長賽道，但爆發性遠不及電商，成長是一個較長的過程，這樣來看，即便京東發起了“外賣革命”，但也很難看到很多人所想的外賣領域掀起激烈的廝殺。

互聯網企業激烈廝殺的時代或許已經過去了。