面試一個人，問這3個問題就夠了
作者：張麗俊
來源：張麗俊（ID：zhanglijunCherry）
管理者最重要的一項工作就是選人和用人。但在面試選人時，很多管理者總是在問別人問題，卻從來沒有問自己問題。所以往往會造成一個情況：
這個人剛進來的時候，你看他哪哪都好，處處都是寶。但過了一段時間，你對他哪哪都不滿意，覺得不是你想要的人。
所以，要想找到真正符合你需求的人，你除了問別人的問題外，你也要問自己問題。
01
面試一個人
要問自己3個問題
亞馬遜的創始人傑夫·貝索斯在給股東的信中提到，他要求所有面試官在做出決定前，都要考慮3個問題：
1.你會欽佩這個應聘者嗎？
你欽佩他，一方面就意味着，他要在某個方面比你強。
你是老闆，是管理者，團隊裡的人，很難在綜合領域超過你。但你用他，他一定要在某一個領域比你強。
沒有完美的個人，但要打造完美的團隊。
如果你找的都是各方面都不如自己的人，最後不管遇到什麼問題，他們都會找你，哪怕你再厲害，到最後，也會被累死。
我在用人時，如果他沒有什麼地方能超過我，我是不會要的。
你也是一樣，你要選擇優秀的人，和優秀的人一起共事。
這個問題不僅僅是要求你去考察他的工作能力，還要求你去考察他做事的方式、他的價值觀。也就是要看他的人品值不值得你欽佩，人品永遠是第一位的。
2.這個應聘者會提高團隊的平均效率嗎？
爲了對抗熵增，我們就必須要提高團隊的平均水平。
就像傑夫·貝索斯提到的，他要求人們設想公司5年後會是什麼樣子，然後站在那個時間點上，讓每個人都會覺得：“現在的標準如此如此之高，我很慶幸我早早就加入了公司！”
任何一家公司招人，都需要堅持一個原則，在招聘關鍵崗位上的關鍵人時，錄用的人必須高出現有員工的平均水平。
爲什麼要這樣？因爲如果招來的人總是在拉低平均水平，到最後，團隊的平均素質會越來越低。
而考慮他是否能提高團隊平均效率的另一因素，則是看他能否和團隊融合。如果一個人能力很強，但融入不了團隊，還會對團隊產生破壞力，他就會拉低團隊的平均效率，甚至會毀掉一個團隊。
公司走下坡路，往往是從亂招人開始的。有時候招聘一個不合適的人，甚至能搞垮一個團隊。
3.他在多大程度上可能會成爲超級巨星？
招人不僅僅是爲了滿足當下的用人需求，更是爲未來3-5年儲備人才。因此還要看他有沒有潛力。
如果你通過提問，發現他沒有開放的心態，缺乏自我迭代的能力，或者沒有足夠的韌性，幾乎不可能成爲一個明星員工，哪怕是現在招進來了，未來也會被淘汰。那招進來幹嘛呢？
所以，你面試一個人時，要向自己提問，從而明確對方是否符合你的標準。而以上這3個問題，可以當參考。
02
用行爲面試法
識別一個人的真實水平
你想得到答案，在這個過程中，你也要通過向他提問來進行驗證。那麼，如何在面試的時候，看穿一個人的真實水平？
這裡給你分享一個工具：行爲面試法。
什麼是“行爲面試法”？就是你不用去聽他吹很多牛，你就問他你到底做了什麼？是怎麼幹的？最後幹出的成果是什麼？一個人的語言可能會騙人，但是通過層層追問他的行爲細節，就能探知對方真實底細，這叫做行爲面試法。
行爲面試法的核心，是STAR法則：
1）Situation（背景）：描述行爲時間的背景，什麼時候，爲什麼做這個事情?
2）Task（任務）：爲完成工作，有哪些任務目標？每項任務的具體內容是什麼？
3）Action（行爲）：完成任務的途徑是什麼？具體做了什麼，使用了什麼工具，克服了什麼困難？
4）Result（結果）：達成了怎樣的結果，是好還是不好，好是因爲什麼，不好又是因爲什麼。
行爲面試法，就是針對業務上的細節問題，往下剝洋蔥，一層一層問下去，沒有做過的人，絕對是編不出來的。
真正去做業務的人，你問得越是深入，他給你的反饋會越來越細節。
面試技巧可以短時間習得，但是業務技能是笨功夫。
如果在面試時，發現候選人符合你的要求，給Offer前，一定要進行背景調查。
千萬不要小看背調，每個人都會對簡歷進行包裝，這無可厚非。簡單化妝是可以的，但不可以對簡歷整容，在這方面的前車之鑑實在太多了。
03
選人後，更要用對人
選人後，更重要的是，你要用對人。那麼，如何用人？
1.用人所長
管理大師彼得·德魯克說：充分發揮人的長處，是組織存在的唯一目的。
我非常認同。對於個人來說，要踐行“長板定律”，把自己的長處變得更強，這樣的專才是每個團隊都需要的。
而對於管理者來說，其實需要踐行的是“短板定律”，你要把每個人的長處用好，讓一個人的長處彌補另外一個人的短處，從而形成一個短板不明顯的戰鬥團隊。
所以，如果一個人的缺點和短處不會對其要求完成的任務產生負面影響，那麼就不需要特別關注。而是要把他們的優勢結合起來，起到1+1＞2的效果。
2.激發人的潛能
管理的本質不是控制，不是監督，而是激發人的善意和潛能，在激發他們之後，他們也能在組織中創造更大的價值，組織和個人都能獲益，實現雙贏。
歌德有一句話說得很好：我們必須不斷地改變，使自己獲得新生，否則我們就會僵化。
的確，那些優秀的人，是不允許自己不優秀的，他們每天都在追求有意義的進步。
因此，你要爲他設置高目標。低目標會讓人安於現狀，而高目標會倒逼創新。定高目標，完成後，他也會更有成就感，覺得非常有意義。
因此，對於高潛力人才，你一定要給予他們壓力，給他有挑戰性的任務。這樣他纔會去學習達成高目標的思維方式，去提升自己的技能，不斷挑戰自我。
這也是我之前經常說的：最大的壓力，往往培養最好的人。
3.理解人性
一個人如何才能完成看似完不成的高目標？其實比能力更重要的，是意願。
因此，你要知道如何驅動他。核心就是理解人性，做到“責權利對等”。
什麼意思？就是你要讓一個人承擔責任，那麼就要授予對應的權力，並且給到對應的利益。
很多時候，你驅動不了員工，無論你怎麼管都沒有用，是因爲你都是從自己的角度出發，站在自己的立場去考慮問題。如果你不關心他想要什麼，他就會認爲那是你的目標，跟他沒關係。
因此，你一定要順人心做事，明確利益分配，讓他的付出對得起回報。
雙因素理論創始人弗雷德裡克·赫茨伯格說：“成就和對成就的認可，是人類行爲的兩大主要內在驅動力。”
所以你要去了解他的內心訴求，他對成功的定義，幫助他取得成功，並且讚美他的成功。
最後總結一下，管理者就算什麼本事都沒有，也要會選人和用人。有句話說得好：找到對的人，連空氣都是對的。
THE END