如何將一款工具產品的年營收做到400萬美金？
在前面的文章中，作者給我們分享了從0到50萬，從50萬到100萬美金的整個過程。2年時間過去，數據也增長到了400萬。這篇文章，作者就分享在這個過程中的個人成長，以及產品思考的內容，供大家參考。
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之前已經寫過這款產品從0到50萬美金，從50萬到100萬美金的歷程。現在兩年多過去了，今年的 ARR（年度循環收入）預估達到400萬，繼續進行一些記錄。
之前的記錄都是關於業務具體打法和策略的，這次我打算寫一些偏向方法論和理念層面的東西，也是我近一年來的思考。
主要講幾個點：產品理念、產品方法論、決策模型、管理理念、做錯了什麼以及個人成長。
我的工具產品理念是什麼？
我做過出海電商、出海內容、出海網賺，不同的產品在背後應當有一套核心的理念，這套理念會貫穿於我的大量決策中。
而我做 C 端工具產品的理念就是：簡單、好用、優雅。
“簡單”
我對 C 端工具產品的首要要求是足夠簡單、不需要用戶半點思考的時間，“簡單”的理念深刻的影響着我在產品各個方面的決策。
比如在設計稿交給我的時候，我會把自己帶入到完全的“小白視角”，然後對設計師說：“太複雜，看不懂。”
設計師如果向我解釋的話，我仍會說：“我不聽，你可以讓我明白，那誰來向用戶解釋？”
在“簡單”這個問題上，我偏執到什麼地步呢？
直到現在我們的產品上都沒有任何的使用引導或教學幫助。儘管多次有人提出意見。但我的核心理念仍舊是：產品本應讓用戶無需引導即可使用。
正如我在官網頁面寫過一段話：
We don’t want the product to be complicated requiring learning to use; we prefer the product to be simple enough for every user to easily get started.
“好用”
我對好用的理解是：用戶定義產品，並且用戶體驗大於一切。
比如我要求產品是無需登錄就可以使用，並且在用戶使用過程中也不能添加收費的卡點，能夠讓用戶以儘可能少的步驟完成工作流，只有在最後環節才需要付費。
再比如我不允許產品上出現任何刻意誘導、營銷性的策略，因爲我自己非常厭惡花裡胡哨的彈窗、急功近利的營銷活動。我們產品上甚至連一個運營 Banner 都找不到，我對此的理由是：我們都不願意在自己家裡貼牛皮癬，那爲什麼我們還要在產品上這麼做呢？
我認爲用戶進入產品的核心目的在於滿足自己的需求，工具產品應當有簡潔、清晰的使用鏈路。
“優雅”
“簡單、好用”也許還好做到，但“優雅”就比較困難了，優雅和整個團隊的品味有關係。我對產品的自我要求是：我們做的產品不僅要收穫用戶的認可，也要被同行好評。
我經常拿“高仿包與正品包”的案例，來向團隊闡述何爲優雅。爲什麼高仿的名牌包只能賣800塊，而正品包能賣到8000塊？主要的差別就在於細節把控是否到位，細節處理是否優雅。
我曾有段時間死磕產品的細節：我要求圖片的加載必須是毛玻璃漸隱效果，所有的按鈕必須有 hover 和點擊的不同狀態，加載時間較長的時候必須有交互方案減緩用戶的焦慮感……
這些做法聽起來好像有點強迫症，但整個產研團隊被我反覆折磨後，現在已經完全知道我的尿性了，反而大家的交付質量有了顯著的提高，甚至偶爾會給到我一些驚喜。
爲什麼我如此在乎優雅？
我的產品就是我的臉啊，我不希望我的臉出去的時候被人瞧不起。
那麼我如此偏執的結果是什麼呢？
結果是產品在同行和用戶中收穫了不少的好評，甚至在我們老闆前往美國的時候，一位同行說“久仰久仰”。當然不是久仰他了，而是久仰我們的產品^_^。
我自己也收到過同行的“讚許”郵件，那一刻我的虛榮心得到了極大的滿足感。
從數據層面上看，我在過去的一年內對核心的產品流程進行了重構，並且重構後整個轉化漏斗出現了30～50%的相對提升，當時包括我自己在內的很多人都感到驚訝，因爲先前的產品已經有相對成熟的體驗了，竟然在重構後還能有如此大幅度的數據提升。這也直接支持了社媒和廣告在今年的穩步發展。
我的工具產品方法論？
做產品 8 年，海外 5 年，差不多到去年，我認爲自己已經形成了相對系統的、具有個人特色的方法論。
這裡不展開討論，但我可以分享一套比較通用的產品決策思路：即“發現問題→定義問題→提出方案→落地方案→覆盤檢驗→再次迭代”。
看到這裡，你肯定覺得我在說什麼廢話，誰不知道？
方法論簡單，但難就難在“知易行難”。
我只就實踐觀察到的問題大致講一下，很多人實踐中常犯的問題是“直接跳過定義問題環節”。
在看到問題後，不去搜集一線的材料、不去分析的具體的數據、不去判斷業務階段和優先級，而是上來先找方案。
其實提解決方案遠比定義問題要簡單的多，“解決方案”很容易去抄、也很容易拍拍腦袋去想，但定義問題需要嚴謹地、系統化地思考，需要相當的腦力和精力。
所以有段時間當別人給我提方案時，我會習慣性的問對方“你要解決什麼問題？先把問題定義清楚、給我講清楚。”
這時我會發現很多人是講不清楚問題的。
另外一個我經常觀察到的情況是“很多人會忽略了覆盤檢驗環節”，方案在實際落地之前都是基於假設形成的，那麼到底實際情況是否如此？是需要實踐檢驗的，需要深入地覆盤。
我自己的習慣是在完成一次產品迭代後，會像“寫論文”一樣詳細地分析每一個點的成敗、覆盤當時自己的決策鏈路和思考過程。
不僅僅是看分析結果的好壞，更多時候需要分析爲什麼當時自己做出了這樣的決策？是基於什麼信息環境？如果再來一次，我還會做出一樣的決策嗎？……
這是一個開始很痛苦，但越往後會越有意思的過程，通過覆盤可以清晰的判斷到自己在決策過程中的偏差和思維誤區，讓自己持續的迭代和成長。
我對團隊也是這麼要求，甚至我可以誇張的說：沒有覆盤就沒有成長。
如果一個團隊在完成方案後不嚴謹檢驗、也不復盤，那往往會陷入低水平重複。對應到產品上就是瘋狂的疊加功能，而不知道取捨與優化。長此以往把產品做的極其臃腫和繁雜，後來者也只能在此基礎上“屎上雕花”。
我的決策模型？
有時候我會琢磨一個問題：“我對整個團隊最核心的價值是什麼？“
我認爲是“決策”的價值。
也就是說我可能因爲正確的決策給業務帶來很高的槓桿，也同樣可能因爲錯誤的決策給整個團隊帶來損失，而且這些損失有時候是無形的，是時間、精力、資源等隱形成本的損失。
所以近兩年來我也就越來越意識到自己決策的重要性，進一步思考，我會分析自己的決策模型，任何一個事情都會進入到我的決策模型中進行一番評估，然後再輸出決策。
這個模型可以稱之爲“信號模型”，也就是說我會分析某件事在各個維度上的信號：如果多個維度上出現了正向的信號，我則會傾向於作出肯定的決策，反之則會作出否定的決策。
可以進一步拆分爲多個維度：
用戶反饋和聲音。用戶反饋這個問題的多嗎？是個別用戶的聲音還是批量用戶的聲音？他們代表 B 端還是 C 端？是我們的目標人羣嗎？……
Google搜索熱度。在Ahrefs上看看相關的搜索詞熱度如何？是小衆的長尾詞，還是熱門的大詞？是發達國家的熱度高？還是欠發達國家的熱度高？……
運營反饋。各個社交媒體上的流行趨勢？Producthunt上的熱度表現？廣告上的新現象和新跡象？合作網紅的建議？……
競爭對手動態。競爭對手是否有類似的動態？是否有類似的更新？是一家這麼做，還是都開始這麼做了？……
自身能力評估。我們當前處於什麼階段？自身能力是否適合這件事？是當前階段做還是下一階段做？我們能做的比別人好嗎？……
決策者洞察。團隊內幾個核心產運人員如何理解？有沒有不同的觀點和聲音？我們在一起辯論看看不同觀點？……
最怕的情況其實就是某件事只在單一的緯度上有了信號就開始高舉高打（比如老闆的一句話？用戶的某個問題？競爭對手某次嘗試？），實際的情況中並不需要每一次決策時都精細化到這個程度，在絕大多數決策的時候能夠系統化的思考而非基於片面信息，是非常重要的。
而我對自己的要求也是儘可能的深思熟慮後做出關鍵性的決策，而不是動不動拍拍腦袋進行瞎指揮。
這個階段的管理策略是什麼？
公司前人事總監曾在背後評價我：這個人業務能力很強，就是不懂管理。
這句話是在背後說的，如果當着我的面說，我肯定給他一逼兜（Just kidding）。爲什麼呢？
從業務結果上看，整個 SaaS 持續處於快速發展中；從組織發展上看，SaaS 團隊人才高度穩定，且沒有任何的“內部鬥爭”；從團隊文化上看，大家在業務問題上會公開激烈辯論，但私下裡也可以是很好的朋友……
那爲什麼人事總監說我“不懂管理”呢？
因爲以他的水平只能從表面上看到我管理的方式：我的團隊既不用OKR、也不用 KPI，我也不開任何的例會，之前人事要求的週報也被我取消了……
所有這些都是看起來有點反常識的，那麼我基於什麼思路進行的管理？下面具體聊聊我的管理理念。
我的管理核心只幹三件事：一是提高人才密度；二是把控核心方向；三是盯住關鍵標準。
在提高人才密度方面，我極度推崇《奈飛文化手冊》的理念，我很喜歡招聘有才華的人，然後給到對方空間和權限。那麼怎麼判斷對方是不是人才？
三個字：幹出來。
所以表面上看我們團隊連週報都不用寫，實際的原因是因爲這些人都是我放心授權的人，我只關注大家的實際業務結果，至於對方寫不寫週報、是否定期向我彙報、工作方式到底是內斂還是外放，我根本不 care。
而那些“非人才”的人呢？
大部分直接被我開了，而且都是給到賠償辭退的，我們的試用期留存率只有 30%，十個試用期的人會被我開七個。
我的觀察是我自己的面試水平很差（其他人也和我一樣），我會在面試的時候傾向於放大自身偏好的點，而弱化了對面試者缺點和不足的考察，以至於往往招來自己喜歡的人，而非勝任的人。
雖說面試不準，但一起工作的判斷肯定是準的。所以通過試用期3～6 個月的相處，一定會對這個人形成相對精準的判斷，這也是爲什麼我們團隊試用期的淘汰率如此之高的原因。
我認爲人才會吸引人才、人才在一起纔會激發創意，而庸才反而會“傷害”其他人。雖然在開除人時我也很痛苦，但我知道作爲管理者，我必須做正確且難的事情。
在把控核心方向時，我雖然不開會，但我經常會拉着一兩個人到我的位置上，一起討論工作重心和解題思路。我認爲大家很多時候在工作上犯的錯誤是花了太多的時間在一些價值不高的瑣事上。
那麼怎麼減少大家浪費時間在次要的事情上？
核心是要這個人知道業務的全貌，知道自己所做的事情在整個鏈路上的價值，即‘不謀全局者，不足謀一域’。
表面看起來我很不喜歡開會，實際上我只是不喜歡開大會，而是更喜歡小範圍碰撞，我會經常拉着一兩個人到我的位置上碰撞想法，然後和他們講解我的理解並激烈討論。
我不會過多關注大家是否努力（加班），而是更多的關注大家是否在正確的軌道上努力，所以我自己會花大量的時間進行思考，然後反覆推翻並質問自己：現在團隊所做的是最重要的事情嗎？
在盯住標準上，我的習慣是在一些業務細節上會“苛刻要求”。包括個別標點符號的錯誤、文案中不合理的字重或間距、不地道的英文表述等等細節問題，我都會在看到後直接指出來。
我希望整個團隊都能夠關注到這些細節，而我自己必須要首先給予重視。我時常說管理者要把手“弄髒”，意思就是管理者必須親自分析數據、閱讀用戶反饋、關注產品細節……
這樣才能從根本上讓整個團隊不脫離用戶、不脫離一線。
重來一次會怎樣？
我經常問自己的一個問題是：如果重來一次，我會做出同樣的選擇嗎？那麼對於這個業務而言，重來一次是否有所不同？
首先我對自己高度肯定的是：這個業務發展的過程中我有過大量的試錯和糾偏，但鮮有重大的方向性失誤。
具體到路徑策略上，我認爲自己在兩個方面是有問題的：一是過早地本地化，二是對於 AI 的反應遲鈍。
“本地化”不是改個語言就完事了，而是對應着一系列的策略，包括語言、分區定價、支付方式、素材內容、甚至文案表達方式等等。
“做本地化”本身當然是政治正確的事情，但問題出在我過早的做了這件事，包括操之過急的進行了分區定價、過早的進行了多語言和接入支付方式。這些投入從事後看並沒有給業務帶來對等的回報，反而讓整個系統變得繁瑣，加重了維護的成本。
反思下來除了忽略業務發展階段、急功近利的心態外，還有幾個認知是後來才知道的：
一是“非英語地區的收入之和”也只是“約等於英語地區的收入”。這個說法顯然不適用於所有業務，但顯而易見的是大部分產品在初期都應當將精力放在英語地區上；
二是如果你的定價較高，本地化的效果可能會更差。我們的產品定價是29美金每月，如果一個印度用戶真的能出得起這個錢，那麼大概率他也是懂英語的。在大量非英語的國家中，能夠懂英語的人，往往是收入相對較高的羣體。
三是本地化是一個系統性的工程，不是改個語言、改個價格就等着發財了。以日語市場爲例，做得好的日本市場產品幾乎是從語言、文字、定價、圖片、三方認證、域名、文案表達等等方面都進行了本地化，用斯琴高娃的話說這是一個由內而外的過程。
對 AI 反應遲鈍是我近期對自己的反思。
OpenAI 的爆火是從 2023 年 3 月份開始的，公司在幾個月後就提出來要對 AI 啓動，但由於我對 AI 的認知偏差，導致這個項目遲遲沒有獲得應有的重視和資源，直到今年的 Q3，我們纔開始重點投入 AI。
那麼我的認知偏差是如何形成的呢？
我當時看到內部的一些 AI Demo 後，我提了兩個點：一是 AI 技術必須解決具體的場景，要解決具體的問題、而不是搞概念；二是 AI 的實現效果必須要達到80分，不能做很 low 的效果。
乍聽起來，完全沒問題啊？我說的都沒錯啊！
但這個中間其實忽略了一些關鍵點：一是用戶對於 AI 是有包容度的，絕大多數用戶在使用 AI 的時候並不預期都能完美效果，所以我過高的要求反而一定程度上成了阻礙；二是 AI 是有時間窗口的，近兩年大量踩中了時間窗口的團隊，都在短期內獲得了大量的流量。
因此近幾個月我意識到自己的問題後，開始投入大量精力進行研究，並且決定在明年對於 AI 方向給予重度的資源投入。
個人成長
近兩年我的變化有正面、也有負面，我從這兩個維度來分別談談。
正向的個人變化在於多學科研究對我的個人認知和能力提升是非常顯著的，我時常從哲學、政治經濟學、邏輯學、歷史學等學科中獲取解題思路及靈感。
比如我在工作中時常會和別人聊“抓住主要矛盾”、“遵循第一性原理”、“回到問題本身”、“先立後破”、“開明專制”、“迴歸用戶、走用戶路線”、“關注圈與影響圈”、“讓專家領導專家”……
很多名詞和理念其實是來源於不同學科的，這些多學科的學習讓我的思維越來越開闊，有一定融會貫通、舉一反三的效果，也讓我在面臨諸多問題時能夠有更多的解題思路。
另外一些新的變化是：近兩年我的業務方法論開始走向系統、走向成熟，我能夠對諸多面臨的問題進行清晰的拆解和定義，並試圖找到多種應對的策略，我能夠感受到自己在某些方面的成績並非偶然，而是必然。
與之對應的是負面情緒在這個過程中也在持續地滋生，近兩年的明顯感受是“孤獨”。
尤其是在一些重要的業務決策、管理變革上，周圍有很多善意的聲音，但已經沒有人可以給到我實質性幫助，我只能一遍遍地思考、一遍遍地反問自己、一遍遍地推翻並重構腦海中的解決方案……
另一個變化是性格上的“孤僻”，反映在放假期間我更願意安靜的看一天書或者打一天遊戲，而不願意有任何的社交活動，似乎我所有的熱情都在工作中消耗殆盡了，我必須要有獨處時間來恢復自身的能量。
近年來我也深受躁鬱症的困擾，焦慮、過敏、失眠、心悸等症狀常常伴隨，每年我都有數月時間在尋求心理諮詢師的幫助，這想必也是快速成長的一種代價。
作者：楊傑出海筆記，人人都是產品經理專欄作家
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