商業，留給2023年的記憶

2023年，與每一個過往的年份一樣，飽含着“千人千面”的不同體會。在我們的眼中，商業，留給2023年一系列不同的印記，讓我們伴隨“時光機”，一幕一幕重現這些記憶。

01、低維競爭和高維競爭的“趨勢交替”

2023年初，ChatGPT 掀起了人工智能領域的一股科技旋風，隨後，國內一衆廠商相繼跟進併發布了自己的AI應用產品。早早佈局人工智能領域的華爲，也不斷迭代基於行業細分應用場景的“盤古大模型”。而華爲在科技領域引爆的另一條重磅新聞，無疑是在8月份推出搭載自研芯片的 Mate60。

作爲本土極具代表性的科技型企業，它一直是被研究、學習和模仿的對象。尤其是在遭受“極限打壓”後，仍然能夠保持令人驚歎的戰略彈性、組織張力和復原能力。而在所有歸因的重要原因中，離不開華爲堅定不移所奉行的“生態系統戰略”。

1993年，商業戰略家詹姆斯·摩爾（James Moore）引入英國植物學家亞瑟·坦斯利 （Arthur Tansley）對“生態系統”的定義，首次提出“商業生態系統”的說法。它被描述爲：以一個或者若干個“商業主體”爲核心領導者，協調同處於“商業共同體”的相關參與者（供應商、生產商、競爭者、客戶等等），同步發展爲一組共同客戶羣體創造價值的能力。儘管“生態系統”的概念早已有之，也“長期流行”， 但PWC調查發現，數字化轉型等等一系列因素才真正催化了“生態系統戰略”的價值突顯。到2021年，在其研究的企業對象中，擁有“生態系統戰略”的企業平均市值四倍於其他企業。

曾經，人們認爲：三流的企業做“產品”、二流的企業做“品牌”、一流的企業做“標準”，如今，我們必須要說：頂流的企業做“生態”。“生態系統”對於企業意味着什麼？

第一、它是構建組織韌性並實現長期增長的關鍵途徑（《Growth and resilience through ecosystem building》，05/23/2023）；

第二、它爲企業設立了強大的“競爭壁壘”。“生態系統”型企業能夠通過自身的多產品和服務組合，並整合多參與者協同發展，牢牢地把客戶鎖定在“生態系統”內部。

第三、它是企業跨界發展的“核心競爭力”之一。當我們詬病“互聯網造車”時，不妨從另一個角度思考：傳統 OEM 認爲，汽車是需要歷史沉澱的高技術複雜度的產品，“互聯網企業”顯然不具備這方面的優勢；但在“互聯網企業”看來，“汽車”很可能就是在已有“生態系統”中延伸多產品和服務組合，並圍繞它拓展新的參與者聯盟。設想一下，對於造車傳言“忽隱忽現”的蘋果，以及即將推出首款汽車的小米，“汽車”很可能就是其“電子消費產品”中的終極一環。

由此，我們可以看到，爲什麼越來越多的企業着力打造“生態系統戰略”。

當潛在的、新進的競爭者試圖挑戰原有“生態系統”中的對手時，它們不是在單一的產品、品牌和標準層面的低維競爭，而是與整個“生態系統”比拼、甚至是不同“生態系統”對決的高維競爭。

02、消費主義和簡樸主義的“歷史輪迴”

回顧2023年，消費領域出現了哪些“現象級”的事件呢？我們想到了：摳摳族、“B1B2” Economy、廉價品牌（Budget Brand）、社區食堂、多巴胺穿搭、City Walk、“剩菜盲盒”、軍大衣等等等等。這些貌似沒有關聯的“熱詞”，能夠傳遞出什麼樣的信息？

以往，當我們討論 “消費市場”時，總會習慣性地給它設定一個前置定語—“中產階級”。但如今，我們需要賦予它一個不同的內容—“新生代”，根據第七次人口普查的統計數據，起始於2020年，中國Z世代人口約爲2.65億，佔總人口的17.4%，而對他們“消費特徵”的洞察和理解，將決定着未來的“商業機會”。那麼，這些新的“行爲變化”會是什麼？

第一、低成本：2023年8月中國日報網刊發了一篇文章《年輕人改變了對消費主義的看法》，講述了七位90後、00後年輕人的“消費故事”，集中折射出一個關鍵詞“Frugal—節儉的”，反映了他們所崇尚的“Low-Cost Lifestyles—低成本生活方式”，這其中固然有外部客觀原因，但也在另一個層面說明“年輕人”自我消費理念的轉變。

“低成本”不只是一種“精打細算”，更是能夠坦然接受所謂的“有失面子”的消費行爲：購買“二手商品”。在我居住的社區，有一個居民自發組建的“校服調劑”社羣，尺碼不合適的一些“新品”，或者成色不錯的“舊貨”，都可以在這裡找到它們的下一個去處。

而另一些專業從事“二手閒置物品”交易的專業平臺，也在近年快速發展。2015年，“Resale —轉售”的市場價值約爲3000億人民幣，到2020年上升到1.05萬億元人民幣，預計2025年將達到近3萬億元人民幣（Frost & Sullivan，Tsinghua University’s Institute of Energy, Environment and Economy）；而“Re-Commerce—二手電商”在整個“二手市場”中的佔比約爲36%（iiMedia Research）。

除此以外，消費者對“低成本”的考量，也使得一批“物有所值”的“Budget Brands—廉價品牌”在快速佔領“下沉市場”的同時，有機會在“一線、二線城市”等消費市場獲得更多發展空間。

第二、性價比：年初，“小紅書”與中國社科院合作發佈了《2023小紅書年度生活方式趨勢》報告，其中提到了“Simplified Living—極簡生活”，與此相關的筆記數量同比增加了242%，以及“Recycling Unused Items—閒置循環”。按照“小紅書”的說法，當“無限產品和有限收入”激烈碰撞後，人們的消費理念會變得“理性”，“低成本”自然也就成爲了主動培養的“消費習慣”。

然而。這不是“行爲變化”的全部主題。在這份報告中，提到了另外八個趨勢，我們從中可以看出，從“多巴胺穿搭”、到“City Walk”、到“剩菜盲盒”、再到“軍大衣”，無一不在說明，除了“產品和價格”，以“新生代”爲核心的消費羣體，從來沒有放棄對消費過程中“情感價值”的訴求，這包括：個性表達、生活質量、心靈體驗、社會責任等等。

例如，選擇 City Walk，其本質是與自己熟悉或陌生的社區、城市、環境，還有可能出現的不同“人物”進行一場心靈互動，這彰顯了 Neighborhood Warming—近鄰升溫、Take a Trip—出個遠門、Eating Authentic Local Flavors—吃地道風味、Light Destress—輕解壓，等等這些“生活趨勢”，以及伴隨而來的消費“行爲變化”。

過去的人們，或許在追求高溢價/高價值產品的自我消費理念和“市場鼓動”下，偏好“消費主義”，而今天，“簡樸主義”又將我們推向了另一個“歷史輪迴”。

03、領先企業和挑戰企業的“攻守易位”

從“兩強爭霸”、到“一枝獨秀”、到“雙雄際會”、再到“三國紛爭”，中國的“零售業”就如同一部跌宕起伏的歷史鉅作，充滿了戲劇化。爲了更好的輔以數據視角，來“還原”這一過程，我們整理出瞭如下的圖表1。簡要說明一下：數據主要來源於年度財報、權威統計、網絡搜索等渠道，並基於多方印證、邏輯推算、合理假設等方法，儘可能確保數據的真實有效（歡迎各位讀者勘誤）；另外，圖表中主要列舉的是各家企業的銷售額或者 GMV，儘管這一單一性指標並不能完全反映“企業和競爭全貌”，但我們的主要目的是從數據中捕捉大的發展趨勢，因而簡化對比。

（圖表1）

時光迴轉到1998年：這一年，北漂的馬雲創業失敗，選擇離開北京，回到杭州。在此之前，他開辦過翻譯社、創設過“中國黃頁”，開發過官方網站。同年，劉強東在北京中關村租了一個櫃檯，售賣光磁產品，“京東”由此起步；而黃錚則從杭州外國語學校畢業，被保送至浙江大學，主修計算機專業。誰也未曾想到，此時毫無交集的三者，竟會成爲改變未來中國零售業格局的三位電商巨頭，命運的齒輪也就此開始轉動。

2003—2008年 兩強爭霸

北國美，南蘇寧，這一階段，兩家傳統線下家電零售企業正在激烈纏鬥，從年度銷售額來看，國美稍佔優勢。“轉折”似乎從2008年國美創始人的“折戟”開始。在其陷入“爭奪控制權”等一系列內耗之際，蘇寧抓住機會有序反攻，並逐漸拉開與國美的競爭身位。彼時的阿里巴巴和京東，似乎還不足以和“兩強”相提並論。儘管在2008年，阿里巴巴旗下的“淘寶” GMV 達到999.6億元，但仍然聚焦於 C2C 領域，還沒有電商企業能夠對國美、蘇寧的核心業務“腹地”發起實質性的挑戰。不過，就在蘇寧原以爲能夠吃透“兩強爭霸”的獲勝紅利時，“電商”的東風已然悄悄地將“行業外的競爭者”送上了極速發展的快車道。

2008—2015年 一枝獨秀

阿里巴巴在2003年推出了針對在線零售市場的“淘寶”；而京東因爲 SARS 的影響，被迫通過電話、郵件、郵寄等方式完成客戶訂單，並在2004年嘗試推出了在線零售平臺“京東多媒體”。兩者似乎同時起步於“電子商務”領域，但真正可以把阿里巴巴和京東作爲“同類項”進行比較的節點，應該是2008年，阿里巴巴從“淘寶”分化出 B2C 平臺的“淘寶商城”，也就是在2012年完成更名的“天貓”。這次的變革舉動不僅僅是品牌升級的需要，也是爲了應對 B2C 領域的電商競爭。結合圖表2分析（2009-2011年，我們沒有追溯到單獨的“淘寶和天貓” GMV，因此對阿里巴巴/“天貓”與京東的對比從2012年開始）：

（圖表2）

2013-2015的三年間，儘管“天貓”在 GMV 增幅上與京東不相上下，但受累於“淘寶”的 GMV 增速減緩，阿里巴巴的整體 GMV 增幅落後於京東。即便如此，京東對“天貓”的 GMV 佔比也僅僅在2015年的時候剛好超過一半，相比阿里巴巴的“大盤”，其 GMV 的佔比更低。這個階段的阿里巴巴頗有 “一枝獨秀”的狀態。

2015—2018年 雙雄際會

2017年京東對內部的 GMV 統計口徑做了調整，向“友商”看齊。因此，從按新標準調整 GMV 的2016年開始，京東顯著拉近了與阿里巴巴和“天貓”的差距。不論阿里巴巴承認與否，京東都在強力挑戰着它的“江湖地位”。也正是在這一階段，“雙雄際會”的兩位主角都在無意間爲另一位競爭對手送上了“助攻”：“淘寶”開始傾向於推廣高溢價/高價值產品，清退涉嫌“假冒僞劣”、或者提供“低質低價”產品的賣家，而京東也徹底關閉了 C2C 電商平臺“拍拍網”。

2018年開始 三國紛爭

還記得1998年那個神奇的，命運的齒輪開始轉動的年份嗎？黃崢，這位此前在“電子商務”領域似乎一直默默無聞，並且“耕足”於被巨頭“遺忘”的消費羣體的人物，帶領“橫空出世的拼多多”，打破了原以爲穩固的“電子商務”競爭格局，並於2018年將公司推動上市。從圖表2中，我們可以看出，京東實現對阿里巴巴 GMV 超過40%的佔比，投入了十多年時間，而拼多多隻用了短短的6年。不僅如此，拼多多迅速達成京東的 GMV 規模，並有可能已經完成實際超越；更令人感慨的是，截至2023年11月29日，它的美股市值一度超越了阿里巴巴。拼多多爲何能夠“逆襲”？有很多相關的商業分析，但我們認爲有兩個至關重要的原因：一個是當競爭對手只看到經濟發展催生出“消費升級”的需求時，拼多多看到了需求的另一面，即廣泛的“價格敏感”的消費羣體；而另一個正如其創始人在一次採訪中所談到的：把遊戲思維和運營思維結合起來，推動“電子商務”從“物以類聚”的年代，走向“人以羣分”的年代。

未來“電子商務”領域的競爭，或許會是一場扣人心絃的“三國紛爭”。但正如“電子商務”挑戰“傳統零售”那樣，“內容電商”會是另一位挑戰“傳統電商”的競爭者嗎？可以想象，2023年之後，將會繼續上演領先企業和挑戰企業“攻守易位”的故事。

04、強勢角色和弱勢角色的“動態互換”

12月18號，新東方教育科技集團發佈公告，董宇輝被任命爲集團董事長文化助理，兼任新東方文旅集團副總裁。至此，一場臨近年末發生的商業和職場“大戲”暫時落下了帷幕。期間，許許多多的“局外人”都在對此事件做着不同的解讀，乃至預測董宇輝未來的“終局”會是什麼樣的，但“未經他人事，莫論他人非”。

作爲擁有2000萬粉絲的頭部 IP，他的“命運”之所以受到如此高度的關注，除了衆人認可他自然流溢的內在才華，更是喜歡那種無法“表演”而見於細微言行之處的樸實真誠，這一點似乎像極了大多數人逝去的、“青澀”的人生和職場成長階段。由此，我們願意把自己已經實現的和沒有實現的，大膽期望的和不敢期望的所有美好的“想法”，都試圖通過某種“集體努力”而賦予董宇輝，並儘可能讓他遠離“糟糕”的結果。

與此同時，另一位網紅 IP 孟羽童，因爲一場應屆生入職儀式中的相關“言論”也再次引發人們的熱議，不過這一次她與董宇輝類似，幾乎是一邊倒的獲得了網絡輿論的支持。

很多時候，我們既欣賞於那些從底層打拼出來的企業家們，又不解於他們常常在“功成名就”之後失去了對“過往的自己和過往的經歷”的同理心。“Power”或許是改變這一切最重要的因素之一。有證據表明，擁有“權力”的人，大腦的鏡像神經元會受到損傷，這會導致兩個結果：一個是“敏感性”降低，特別是對在地位上處於“弱勢角色”的人，很難和他們產生不虛僞的“情感共鳴”；另一個是形成刻板固化的思維和行爲模式，是真的“以自我爲中心”，企圖讓“弱勢角色”更加依附於自己，從而在相互關係中鞏固自己的“強勢角色”。

這種不對稱的關係卻在“網絡力量”的介入下，發生了翻轉。在某一刻，習慣於“強勢角色”的領導者們似乎也不得不體會“弱勢角色”的“被動”；但真正的領導者從不應該沉醉於讓他人接受自己的“權力地位”，而是懂得尊重每個人的“獨特性”和創造的“價值”。

2023，值得回味；2024，可以期待！