騰訊重做電商，以微信的方式

文丨高洪浩編輯丨黃俊杰

今年雙十一，中國電商經歷了前所未有的價格戰。抖音電商把員工從各地集結到北京總部，在 10 月初便打響了大促；阿里巴巴拉長促銷時間，一輪一輪發放補貼；即便迴避大促，宣揚天天都是低價的拼多多也額外付出了數十億元應戰。

廣州的微信總部卻是另一番景象。微信員工沒有給微信小店打任何廣告、也沒有跟進百億補貼，他們大多按點下班，沒有因爲消費狂歡改變生活節奏。

11 月 11 日，各大電商平臺的衝刺時刻趕上騰訊週年慶大會，微信事業羣總裁張小龍第一次對騰訊全員描述自己對電商未來的想象：商品信息應該成爲一個原子化交易組件，能自由地在微信裡遊走。

在場的絕大多數騰訊員工不知道，微信從今年八月開始籌備新功能，但避開了雙十一。

12 月 19 日，一部分微信用戶打開微信小店的商品頁面，會看到一個不起眼的 “送給朋友” 按鈕，點了就能買下商品，送給自己的微信好友。收到禮物的人會收到比微信紅包更醒目的藍色禮盒，點一下就可以看到禮物內容，確認收下就能等待禮物上門——地址由收禮人填寫，保護了隱私也減少了問地址的壓力。

很自然，這個功能被拿來和微信紅包相比——2014 年春節，微信通過紅包把轉賬社交化，一舉反超先跑十年的支付寶。

但它顯然不是紅包 2.0。微信發紅包是個簡單到在聊天框界面填寫金額就能實現的功能。而微信 “送禮物” 必須從微信小店的商品頁面發起——但你很難在微信裡找到想要的商品，因爲沒有類似抖音商城的統一入口，也因爲入駐小店的品牌和商品都很有限。

“送禮物” 更像是一個擴音器，用來向用戶和商家喊話：這裡也可以購物、可以賣貨，還能自然融入微信的社交。

“微信團隊很懂用戶，卻未必懂商家與產業。” 一位抖音電商人士評價。

但競爭對手不敢低估微信，不只因爲它用戶最多。2012 年，微信公衆號與今日頭條几乎同時上線，很快今日頭條便成爲了中國第一大資訊平臺，撐起了一個獨角獸公司。但今天，即便字節保持了一定廣告投放拉用戶，今日頭條每天的使用者已經回落到不足 1 億人，不到看微信公衆號的一半。微信從不爲公衆號功能投廣告，爲內容創作者帶來的收入卻遠超今日頭條。

從即時通信、移動支付、小程序到小遊戲，微信的許多重要功能大多起步很慢，但最終都能穩穩排在行業前二。即便是比抖音晚 6 年上線的視頻號，如今的日活躍用戶數也已超過快手，逼近抖音主端（不包括給用戶直接發錢的抖音極速版），雖然使用時長還差不少。

接入幾乎全部中國人、流量成本趨近於零的微信最有資本不在意速度，想清楚再幹。張小龍對電商團隊說的是，“用五年時間慢慢做，先把產品打磨好。”

有幾億用戶的互聯網公司都想要一個電商業務。不過微信這次希望將買東西這個行爲數字化，並融入社交網絡的方方面面，二者並不完全相同。從微信視頻號開始帶貨到明確新的定位，已經兩年過去。

5 億人的視頻號，騰訊看到再做電商的機會

2023 年 5 月，騰訊總裁劉熾平在騰訊集團戰略管理會上，對着在座的管理層喊了一句，“We are back！” 當時，這家中國最大的互聯網公司經過兩年的降本增效，收入與利潤終於重回兩位數增長。

讓他興奮的不止於此。騰訊在九年前曾因經營不善而出售了電商業務，現在它終於找到了重做電商的可能性。

就在 2022 年，微信視頻號的日活躍用戶數達到 4 億，超越快手，成爲了僅次於抖音的國內第二大短視頻與直播平臺。在隨後兩年，視頻號日活將增加到超過 5 億，並且使用時長也隨更多創作者入駐而大幅增長。視頻號解決了騰訊長期沒有強大公域流量池的問題。一個萬億體量的直播電商機會因此出現，有希望爲騰訊集團貢獻上千億元的廣告收入。

與此同時，張小龍對直播帶貨卻並不着急。他倒不抗拒商業化，他曾因微信上的廣告主不夠多、類型太單調而批評過相關團隊。一位微信人士說。“小龍只是不喜歡直播帶貨，認爲這種形態千篇一律又過於吵鬧。”

儘管如此，微信視頻號還是推動了直播帶貨。2022 年，視頻號直播上線初期，直播運營組開始嘗試帶貨業務；7 月，視頻號小店上線。

早期，視頻號直播帶貨基本處於自然生長的狀態，甚至出現了一些髮型、裝扮甚至名字都類似小楊哥的帶貨主播，吸引了一大批用戶。“小龍非常反感。” 上述人士說，但這也沒違反治理規則，視頻號並沒有干預。

2023 年春節前後，騰訊總辦希望腳步還能更快些。很快微信支付團隊加入其中，負責開發商戶端產品、招攬本地生活商家。劉熾平則從他直接負責的企業發展事業羣（CDG）拉來了騰訊廣告團隊支援。他們手上有品牌和商家資源，能招商、運營商家。

騰訊廣告團隊展現出了極大的熱情，畢竟抖音電商都已經證明，電商消費習慣可以帶動廣告收入。他們主動要幫微信承擔招商、行業運營和小二等團隊的人力開支。張小龍也同意合作。

2023 年春節一過，騰訊廣告便迅速組建了專門負責電商業務的交易基建部，從阿里巴巴挖來了新部門的負責人；他們還專門在上海設立了新的辦公室，大規模招攬電商人才。上海是拼多多與抖音電商的大本營，距離阿里巴巴總部杭州也只有不到 2 小時車程。

自 2014 年提出 “連接 + 內容” 戰略後，騰訊已經很久沒有親自下場做一個新業務了。2023 年底的集團年會上，馬化騰對着全體員工說：“今年能夠全力發展的就是視頻號直播電商”。

從兩個部門三個團隊的協作變成單個部門推動

新的隊伍組建好後，微信支付、騰訊廣告團隊與視頻號團隊每個月當面開會。視頻號也開放了許多關鍵的業務信息和數據。

起初，他們都希望視頻號能直接復刻抖音電商的成功，“那起碼是個萬億元的體量。” 一位騰訊戰略部人士說。騰訊廣告積極引入了一批品牌商家、視頻號有限度地傾斜流量扶持商家成長，他們期待能以此吸引來了更多的商家入駐——抖音當年也是這樣做的。效果確實很明顯，單日交易額出現了顯著提升。

但蜜月期並沒有持續多久，這樣的協作機制被證明難以運轉。騰訊廣告聚焦於創收，最有動力快速引入品牌商家、做大 GMV，進而帶動廣告收入的增長；但微信要兼顧視頻號的生態健康，在推進一項業務時通常不設明確數字預期，想好每一步再行動，爭取一步到位。一次開會，當廣告部門提議定一個明確的銷售額目標，視頻號團隊反問，“爲什麼要定目標？”

這樣的理念差異存在於每個環節，比如招商的速度遠快於搭基建的速度。第一批本地生活商家入駐進來時，視頻號還沒有建好 POI（基於地理的興趣點）體系，商家發佈的內容無法被精準推送給附近的用戶；一些時候，騰訊廣告團隊談下一批商家後，視頻號會因爲平臺治理能力不夠而暫緩整個行業入駐；再後來騰訊廣告便自己成立了一個交易運營部，把交易治理的活兒攬了過去。在是否做更多的運營活動上，雙方也有分歧。

“早期三個團隊是一個月開一次會，到後面有時一個月可能也碰不了一次。” 一位騰訊廣告人士說。

2023 年下半年，視頻號直播帶貨開始探索新的場景。鼓勵線下商家到線上私域、公域聯合經營。團隊首先把目標放在了那些連鎖品牌身上，希望各門店通過運營官方微信羣，將線下店的顧客聚集起來，再推動他們去直播間裡的視頻號小店下單。

但很多品牌和經銷商都不如何運營私域。會運營社羣的又不一定都願意將顧客引流至直播間交易。有些商家質疑，“爲什麼我們有小程序了，還要再開一個視頻號小店？”——小程序是品牌與顧客建立的直接聯繫，交易收入全部歸品牌方所有；視頻號小店的流量大但不可控，且收益需要與平臺分賬。

作爲妥協，視頻號一度同意讓品牌在直播間裡掛自己的小程序，不用開視頻號小店。新的問題又來了，小程序與視頻號小店的的商品准入門檻不同、退貨和補貼政策也不同，這導致用戶體驗割裂，商家與平臺的客訴壓力直線上升。瑞幸、漢堡王等商家甚至將混亂的體驗問題投訴到了微信總部，它們都是微信重要的廣告客戶。很快業務叫停了這個做法。

我們此前曾提到，2023 年視頻號銷售額超 1000 億元。但對騰訊以及擁有超 13 億用戶的微信（含海外版）來說，這不算理想的成績。抖音電商在同樣成立兩年後，銷售額已突破了 7500 億元。最令騰訊高層不滿的還是幾個部門間的分工一直沒有梳理清楚、業務方向也始終搖擺不定。

不過經過一年多的實踐，微信也更加明確，跟着抖音走 “絕對是死路一條。” 一位微信人士說。

抖音與視頻號兩個產品的起點和稟賦確實不盡相同——抖音電商成功的前提是，有高達 120 分鐘的人均使用時長、豐富的創作者生態、強大的算法推薦能力、多年來積累下的海量數據。而在這些因素裡，有許多是視頻號所不具備的。

上述微信人士稱，內部推演過，當微信團隊將電商的場景擴展到公衆號、小程序、搜一搜和視頻號等所有微信場景後再做測算髮現，想象力遠比單純的視頻號電商要大。

這完美貼合了張小龍的想法——商品交易不應該只是視頻號的電商，而應該是整個微信的一個交易組件，能自由地在微信裡遊走，並與其它模塊組合起來，產生紅包、支付、小程序那樣的合力。

2024 年 5 月，騰訊集團調整了視頻號帶貨的合作機制，騰訊廣告團隊不再從事直播帶貨運營和治理工作。與電商相關的所有業務都被交到了微信手中，由微信開放平臺負責人曾鳴統一管理。微信開放平臺旗下還有公衆號、小程序等業務。視頻號直播的部分團隊、微信支付的電商團隊轉崗至開放平臺。

騰訊決定用微信的方式來做電商。

微信的方式

微信認爲拼多多早年的拼團小程序很成功，但同時也嚴重騷擾了用戶。2018 年，微信更新治理規範，禁止了拼多多的這種行爲。微信支付做的紅包功能則是正面案例，它培養用戶習慣的過程自然且無聲，也不過度以遊戲化利用人性，而用戶習慣的轉變又推動商家主動接入。

一次討論會上，張小龍問，能不能讓商品能像圖片一樣自然地在微信裡流轉。微信團隊隨即做了多版方案，但都被認爲不夠自然。“送禮物” 是最新的嘗試。12 月上線可以趕上即將到來的聖誕、元旦、春節、情人節，通過一波又一波的社交裂變完成用戶教育，從而給品牌、商家一個加入微信小店的動力。

視頻號在三個月前放寬了流量和專區扶持政策，對中小商家和大品牌一視同仁。視頻號直播商戶的賬號至今也不顯示粉絲數，直播間不設任何帶貨排行榜。微信希望給品牌商家與白牌商家、大主播、小主播相對平等的流量分配——就像早年的公衆號。

沒有類似羅永浩之於抖音、辛巴之於快手的成功案例，許多大品牌因此懷疑微信小店的經營效率。而微信也不打算傾注平臺資源來製造成功案例。一位微信人士透露，也有大品牌以及競爭平臺的超級主播曾主動聯繫入駐視頻號電商，但要求得到平臺扶持，結果都被拒絕。

中小商家因此受益，“雖然量不算大，但能穩定經營，退貨率和別的平臺比也更低。” 一位品牌主說。

“如果想快速做大規模，肯定得學抖音的方法，堆人堆資源堆流量強運營，但微信不想這樣瞬間耗乾電量。” 一位微信人士說。微信有很多渠道可以強推一個業務。微信直播團隊曾有人提議直接通過微信應用發推送通知，提醒開播，但最後還是放棄了。微信至今只允許推送用戶間的消息通知，沒有一次例外。

工作節奏也慢了下來。張小龍沒有給電商業務設定明確目標，只是告訴團隊慢慢做，先把產品打磨好。一位微信人士形容，微信小店現在的基建相當於抖音 2021 年剛起步時的水平。目前，視頻號也僅開放了 2%-3% 的流量給商業化內容，大約是抖音的 1/10。相比之下連一向表示愛惜社區氛圍的小紅書也將超過 6% 的流量給了廣告和電商。

這是典型的微信式工作方法：雖然是一個流量成本接近零的超級應用，但微信使用流量時格外警惕。多數時候，新業務都得靠自己冷啓動，並在證明了自己的價值後才能獲得更多資源。一位微信人士說， “要麼不輕易做決定，要做就得做最對的那個，一擊即中。”

微信誕生後一直等了半年，直到能較好地自然增長時纔開始做推廣；它甚至不允許新註冊的用戶一鍵導入手機通信錄或 QQ 好友，而是要求他們一個一個手動添加；企業微信在開發時就有與微信互聯互通的戰略規劃，但直到它上線四年，產品相對成熟後才實現。

微信決定做什麼、怎麼做基本取決於人的判斷、經驗甚至是直覺，而非用戶調研、A/B 測試、競爭對手商業分析。做搜一搜，微信團隊不能直接對標百度來設計功能，他們要想 PC 時代之後的產品形態。

在騰訊的一次戰略管理會上，張小龍說微信走的每一步必須是團隊認知的結果，如果只是單純模仿別人的產品或做法，看起來是走到了最後，但團隊其實什麼都不知道。

微信數次以自己對中國的理解找到不同於市場主流的做法。考慮到人情關係，微信沒有模仿當時火熱的 Facebook、各路微博，做了關係相對封閉的朋友圈，減少了用戶的社交壓力。朋友圈發佈默認發圖片而非文字，又進一步降低了參與門檻，並且還鼓勵組圖，哪怕單張照片拍得不好看，也可以爲朋友圈貢獻瀏覽內容。微信以紅包 + 六位數密碼的組合用比支付寶更低的門檻，改造了線上轉賬。小程序則在註冊網站很麻煩、搜索引擎沒有公信力的中國重新定義了移動互聯網時代的 “網站”。

不過也是因此，微信的多數業務始終維持着百人以內的小團隊作戰。張小龍在會上說，“只有小團隊才能保證快速迭代認知，人一多大家的聚焦點就成了分工。”

張小龍也不認同在產品裡堆人力，爲了升級而升級。2017 年，朋友圈團隊想做一個 “一週朋友圈精選” 功能，以解決一部分用戶好友太多而刷不完朋友圈的問題，但被張小龍否決了。他將其形容爲一塊補丁，“補丁是永遠打不完的，這種東西應該少做，不然產品會壞掉。”

在張小龍的理念裡，用戶的基本需求、產品的基礎架構纔是更本質、更值得關注的。因此無論是公衆號、小程序、朋友圈還是小遊戲，它們只提供產品的基礎框架，不做任何中心化運營，產品最終的走向都是用戶決定的——訂閱號從一個消息分發平臺演變成了媒體聚合平臺；微商的出現也完全在微信的意料之外。

“抖音的產品每天想的是，今年能做什麼、三年後能做什麼、十年後能做什麼；微信的產品想的是，有什麼是可以做了後十年不變的。” 一位先後在微信和抖音工作過的產品經理說。

沒有任何一個大平臺曾像微信現在這樣做電商。

迴歸微信後，電商團隊只維持了非常小規模的團隊。一個對照是，抖音電商有 1 萬多名員工。阿里巴巴在突破 3 萬億元 GMV 時，整個公司有 3 萬人，大多在電商部門。以高效著稱的拼多多在同等 GMV 時也有近萬員工。

微信至今做的所有產品，都不太依賴人力運營，而靠設立合理規則、從用戶體驗上引導用戶行爲，讓使用者自發參與，形成社羣。而目前全球做到上萬億元 GMV 的每一個電商平臺都依賴大量人力做苦活。

抖音電商在成立第二年就堆起了一個上千人的團隊，他們 1:1 引入天貓上銷售額前 2000 名的商家，還把羅永浩打造成了耀眼的標杆，連同疫情封控對網購習慣的培養，才一飛沖天。高峰期，抖音電商有超過 12000 名員工，超 6000 人是對接商家的電商 “小二”，他們會主動幫品牌賣貨，把有意願的品牌整理入庫，再分銷給願意賣貨的達人或者無貨源商家；擅長用流量扶持出一個又一個大主播、大品牌，但也要保證所有人都無法長久地成爲那個最頭部。

而騰訊在此之前還沒證明過，自己有能力開拓一個需要上千人來做大量基礎工作的 “苦活”。遊戲業務規模最大的團隊只有數百人；視頻號也僅有 300 多名正式員工；即便是微信支付和企業微信，它們在拓展和對接客戶時，主要依靠的也是大量的服務商與合作伙伴。

2017 年底，騰訊投資部舉辦的年度分享會上，騰訊的被投公司 CEO 們按行業分組圍坐在一起，討論着各種議題。在展望來年可能遇到的挑戰時，每個組都提到了用戶習慣的變化、經濟環境的變化等因素，唯獨電商組的 CEO 們只總結了一句話，“所有挑戰與競爭都來自阿里巴巴。” 一位騰訊投資部人士回憶。當時阿里佔據大半的中國電商市場。

只有一個 37 歲的電商創業者對此並不擔心。他在前一年接受媒體採訪時說，在新的流量分佈形式、新的用戶交互形式下，“今天阿里成功的形式，未必是明天成功的，老一輩總是要老的。我只要做到年輕一代企業家裡最厲害的一個”。

七年後。他的拼多多與抖音電商的 GMV 已經超過 7 萬億元，追上了阿里巴巴國內電商業務。這還沒有算上 4 萬億元 GMV 的京東與 1 萬億元的快手。

微信曾經是拼多多成功追趕阿里的重要基礎設施，“這也是騰訊總辦的信心來源之一” 一位騰訊人士說，“拼多多證明了微信是有能力 ‘孵化’ 出一個電商的”。而現在到了微信直接下場，以不同於對手的方法，做好一個 “重業務” 的時候了。

題圖來源：視覺中國