扎克伯格如何實現Meta的硬件野心

一家互聯網公司靠軟件獲得規模龐大的用戶後，往往會對硬件生出覬覦之心，希望藉此獲得一個連接更廣泛、更有掌控權的入口。

全球的互聯網巨頭都在不同階段對硬件有過不同程度的佈局，扎克伯格的Meta無疑是其中執念最深的一家。在扎克伯格的強勢掌舵下，Meta在硬件領域展現出了明確的發展策略，連貫的產品動作，並且建立起了通往AI硬件的橋頭堡。

雖然Reality Labs在2024年第三季度依然有44.28億美元的虧損，並且預計在整個2024年將虧損200億美元，但並沒有妨礙扎克伯格在財報溝通會上宣佈「人工智能與可穿戴設備的整合方面取得了里程碑式進展」。

Ray-Ban Meta智能眼鏡的成功，是扎克伯格樂觀情緒的源頭之一。2021年推出的第一代產品表表現一般，2023年推出的第二代產品卻迅速走紅，甚至掀起了一波智能眼鏡創業的狂熱浪潮。2024年開發者大會上發佈的新版本也「幾乎立即售罄」。扎克伯格判斷，市場對這類產品的需求「依然強勁」。

另一個源頭是Meta的AR眼鏡產品Orion。沒有人會忽視一個近乎普通眼鏡形態的AR眼鏡產品能帶來的未來想象力，即便這是一個造價昂貴且未能量產的原型產品。就像扎克伯格所說，「我們開始看到下一個計算平臺的出現，這非常令人興奮。」

從收購Oculus算起，Meta圍繞「下一代計算平臺」，已經進行了十年佈局。這個過程中，扎克伯格支持了從PC VR到VR一體機的產品進化，AR眼鏡與智能眼鏡的研發；也執意推動了公司改名Meta，徹底引爆了元宇宙熱潮；現在又等到了AI技術與可穿戴設備的融合節點。

我們認爲，在這個AI融入硬件的時間點，通過扎克伯格的視角去重新回顧Meta過去十年對硬件業務的思考與判斷，釐清這個在全球範圍內擁有規模龐大用戶的企業，如何一步步接近更底層平臺的長期願景，對我們理解內容-社交-硬件-計算平臺的演進邏輯，對效仿此路徑的國內同行們，有重要的借鑑意義。

這是一個關於眼光、決心、毅力和身段的故事，也是對理想主義和長期主義的一次真實描摹。

對願景，要有長期投入的決心

Oculus的傳記作品《The History of the Future》中，Blake Harris寫到：「在某個創業公司的小型餐區裡，扎克伯格滔滔不絕地談論着一項他認爲將稱霸世界的可穿戴技術。聽他演講的五十幾名年輕工程師、創業者和夢想家們，便是Oculus Rift背後的創始團隊。」

發表這篇宏論前，扎克伯格已經在思考如何能夠讓Meta突破Google和蘋果對智能手機操作系統的統治，成爲一家真正具備底層話語權的企業。他曾經考慮過製造Facebook手機，也推出過不成功的手機桌面產品Facebook Home。

體驗到Oculus產品的幾秒鐘後，他便篤定VR是一條能夠繞過智能手機的新路徑。然後就是對Oculus團隊的拜訪、溝通，以及一個典型的硅谷成功故事——19歲天才少年創立的Oculus以20億美元的高價賣給了曾經的天才少年扎克伯格。

在當時看來，這是一項很激進的交易。Meta不但要付出20億美元的收購價格，還要再拿出7億美元保證團隊的關鍵成員不離職，而這家公司還沒有找到確定性的成長路徑。

扎克伯格付出這些，買到的只是一顆尚未發芽的種子。並且，Meta還需要付出超長時間的耐心，對其進行大規模的輸血，給這顆種子提供肥沃的成長土壤。

收購之前，扎克伯格就在給Oculus團隊的郵件中承諾，要爲Oculus的產品搭載精心設計的元宇宙應用，並配備Meta出品的VR社交內容，還要幫助其對接更多遊戲開發者，降低產品成本，增加營銷力度，提供產品、法律、客服、金融人才，並且持續投入資金進行研發。

2017年，扎克伯格作爲證人出席了Oculus被告技術剽竊的法庭審理。他在法庭上表示，想要達到Meta期待的VR效果，可能還需要爲其提供30億美元來「達到爲數百萬人提供優秀虛擬現實體驗的目標」。

激進收購背後，扎克伯格始終對VR/AR技術的發展有着清醒的預期。2016年，他認爲建設VR生態至少需要10年時間。2019年的一次訪談中，他表示VR只是Meta長期目標的開端，作爲通向未來的橋樑，人們將使用AR進行交流，但可能到2030年都不一定能達到理想的效果。

2016年，扎克伯格就已經在強調人工智能與下一代計算平臺的機會。對硬件的長期投入，是錨定未來站位的關鍵動作之一。就像他在2024年與黃仁勳對談時所說，Meta要「確保能夠構建我們用來構建社交體驗的基礎技術。」

Facebook、Instagram和What’s App等軟件應用已經構建起了一個社交關係網絡，在其上衍生出了內容和應用生態。從服務某個人羣的應用進化爲服務關係和連接的網絡。但就像扎克伯格所說，Meta沒有把自己定義爲一家「社交媒體公司」，而是要做一家掌管人類連接體驗的公司。

通過疊加下一代硬件，扎克伯格不但讓這個社交關係網絡有了更穩固、更底層的人羣入口，還想讓Meta成爲更多數字體驗的開發載體，爲人們提供豐富的服務和體驗，從構建關係的網絡進化爲更具底層話語權的能力平臺。

這是Meta等待已久的進化機會。

爲了這個主軸的實現，扎克伯格能夠忍受爭議，容忍錯誤，去進行以10年爲週期的必要冒險。即便Reality Labs長期虧損，但它仍然被明確爲Meta的長期的戰略重點之一和未來的重要投資領域之一。

不斷急轉彎，達成目標

在2018年的一篇稿件裡，《紐約客》將Meta的戰略決策描述爲「不斷急轉彎，達成目標」。在堅定的長期發展規劃下進行靈活調整，是Meta在硬件領域取得階段性突破的原因之一。這也可以看作是Meta企業文化中「Done is Better than Perfect」信條的延續。

扎克伯格對長期的戰略願景會有比較明確的判斷，同時在具體執行上又會強調技術演進的持續性以及技術合作的開放性。他認爲，技術進步的方式是能夠持續把更多的事情做好，同時世界上其他技術也在進步，任何人都無法包攬一切。二者是緊密結合在一起的。

扎克伯格表示：「一口氣跳躍到最好的結果不是壞事，但那些想法太過領先於我們今天實際所處的位置。」因此，Meta強調通過組裝和集成所有東西來進行學習，在每次組裝中，都嘗試融入對新事物、新機會的思考，而不是孤立地進行一百萬次研發工作，最後再將其整合到一起。

在2015年的一封郵件中，扎克伯格批評了Oculus軟件團隊的空談色彩和緩慢進展。他認爲，將產品稱爲「開發者套件」、「創新者版本」和「測試版」都是在避免被他人批評。他希望能夠讓Demo成爲真正的產品，快速行動，觀察數字，並迅速做出反應。「如果表現糟糕，需要有人爲此負責。」

Quest和Ray-Ban Meta智能眼鏡驗證了扎克伯格的聚焦整體、快速行動理念。二者的初代產品都沒有獲得更大的市場聲量，但在二代產品發佈後，前者幫助Meta快速積累起超過2000萬VR用戶，刺激了元宇宙熱潮的產生，後者則成爲這一輪智能眼鏡浪潮的先驅。

與一代產品相比，Quest 2和Ray-Ban Meta二代都是在一代產品基礎上的體驗迭代。Quest 2提供了更成熟的移動VR體驗，讓一體機成爲現階段主流的VR設備。Ray-Ban Meta二代在提升硬件體驗的同時，還及時融入了AI助手的能力，搭上了生成式AI的順風車。

扎克伯格自己的對技術趨勢的判斷也在快速進行更新，成爲Meta硬件產品成功的必要條件。十年前，扎克伯格認爲VR技術的成熟度已經有能力掀起一波計算平臺的變革浪潮，隨後他又意識到，AR眼鏡纔是能夠讓人們帶着上街的產品。現在他又認爲，全面的AI會先於AR全息影像出現，一個簡單的產品也能更早吸引到人們。

據Ray-Ban Meta硬件產品經理介紹，第一代產品發佈時，還有一些問題沒有解決好，比如藍牙連接不穩定、視頻導出Bug等。即便是現在，整個產品都是一個妥協的產物，沒有最好的攝像頭、沒有長久的續航，但它確實勝在集成了可以讓人脫離手機的基本功能。

Meta也沒有放棄AR全息影像的研發。他們推出了第一代的Orion原型產品，一款有電腦芯片、網絡芯片、全息波導器、用於感知和繪製世界地圖的裝置以及電池和揚聲器的「普通眼鏡」。

扎克伯格現在認爲，會有三種不同的眼鏡產品：第一種沒有顯示器，支持AI操作，視頻拍攝，語音功能；第二種有顯示功能，可以看到通知和消息；第三種有全視野的全息顯示，能夠在眼鏡上呈現通話對象的全息影像。

最終，扎克伯格還是會將其整合到自己對下一代計算平臺的野心之下，讓眼鏡去承載終極的數字社交體驗，成爲人工智能的化身。

錨定最大體量的潛在用戶

從產品策略上看，扎克伯格是蘋果硬件邏輯的旗幟鮮明的反對者。

一方面，他崇尚的快速轉彎、持續迭代的產品研發思路，與蘋果強調極致體驗的爆款邏輯完全相反；另一方面，他支持開源，對蘋果的封閉體系一向怨念頗深。特別是在蘋果的隱私政策更新影響了Meta的廣告營收之後，扎克伯格開始更積極地想要成爲未來基礎設施的掌控者。

Meta不僅關注如何創造好的VR/AR設備，也會重視如何將它的價格壓至300美元，而不是1000美元。在Meta的硬件探索中，售價高昂的Quest Pro的重要性遠不如平價的Quest 2。甚至在更早之前，Meta還曾致力於與三星合作，爲用戶提供更便宜的Gear VR。

平價路線是扎克伯格平臺願景下的必然選擇。硬件能力不是Meta的最終目標，扎克伯格最終想要在自己掌控的硬件設施上，打造一個面向最廣大用戶羣體的更豐富的服務生態。就像他在2014年所說，Meta的VR會更專注於某種社交體驗、娛樂體驗，而不是在屏幕上閱讀的文本儘可能清晰。

Ray-Ban Meta的成功也是這種選擇的結果。一位用戶在播客評論中講述了自己選擇購買Ray-Ban Meta的決策過程：

「當時在Cupertino一件眼鏡店配鏡，一般稍微好看點的鏡架都是399、499、599美元，Ray-Ban Meta只要299美元，還是全網統一價。加了一百多美元，更換變色近視鏡片後，總共500美元左右就換了一款智能的、變色的、防藍光的近視鏡，可供全天候使用，並且保險全包。當時一起配鏡的還有其他四五個人，權衡後全部換成這款眼鏡了。」

扎克伯格對眼鏡是下一代計算平臺載體的判斷，大模型技術的快速發展，以及對平價普及技術的追求，共同促成了Ray-Ban Meta的銷量爆發。在此之前也有類似的硬件產品推出，但都沒有做到Ray-Ban Meta的成績，一定程度上是因爲沒找到技術體驗與價格之間的最佳平衡點。

對這個平衡的強調，也影響了Meta在AR設備上的決策。2024年開發者大會上推出的Orion，原本被定義爲第一款面向消費者的AR全息產品。但是，這款產品最終沒有滿足Meta更小巧、更明亮、分辨率更高，同時在價格上更加親民的需求，因而在2022年左右，被重新確定爲小範圍的開發者套件，沒有向消費者。

扎克伯格表示，「（消費級的）Orion肯定會更貴，因爲採用了更多的科技。不過，我們還是希望將它的價格定在消費者可接受的範圍內。目前的Orion遠遠超出了這一範圍，而我想要在價格降到消費者可接受的程度時再全面發售。」

原本預計的第二代Orion，可能會成爲Meta第一代面向消費者的AR產品。有數據顯示，Meta在過去10年裡，已經爲Orion投入了50多億美元。扎克伯格表示，這是比虛擬現實和混合現實項目預算更大的項目。未來，Meta還需要投入更多來降低成本，使其大衆化。

長久計劃與靈活變化需要獨斷

扎克伯格喜歡彼得·蒂爾曾經告訴過他的一句話：「在這個變化如此迅速的世界裡，你能冒的最大風險就是不冒任何風險。」他將此解釋爲，將要作出的任何決定都會有利有弊，但如果遇事猶豫不決，不敢做出任何改變，那麼註定會失敗，無法跟上時代的潮流。

對於Meta而言，正處於風口上的AI和再一次跌下風口的元宇宙，是未來十年的兩個大型技術賭注，每年會至少爲其投資150億美元。扎克伯格在Meta公司內享有的絕對話語權支撐了這兩個賭注的可持續。

Meta的CFO蘇珊·李就曾公開說過，如果由她來發號施令，會對Reality Labs做出不同的投資。但即便是元宇宙受挫，Meta發展陷入低谷的階段，也並沒能影響到這兩項投資的持續性，併產出了Llama大模型、Ray-Ban Meta和Orion等亮眼成果。

就如扎克伯格所說，「世界上有很多公司擁有大量資本……卻沒有能讓他們對未來做出重大押注的領導層或董事會結構。」企業管理者的決斷和決心是成功的要素之一。喬布斯、馬斯克、貝佐斯也都與扎克伯格有着相似的決斷和魄力。

一方面，他們會傾心於一個能夠影響社會的技術願景，然後規劃詳細的路線圖，去一步步接近自己的目標。扎克伯格對人類未來連接方式的思考，指向了元宇宙，VR/AR，以及AI能力等具體技術方向，馬斯克對星際時代的沉迷催生了特斯拉、SpaceX等公司。

另一方面，他們有魄力去承受失敗，並且能夠利用自己的影響力去避免挫折對投入持續性的削弱。扎克伯格承受過Meta Home、Portals視頻聊天設備以及加密貨幣Libra的失敗，但並沒有改變投入的決心，也沒有影響他對未來願景的信心。

「我們犯了很多錯誤，但我至少非常清楚我希望我們繼續前進的方向。」扎克伯格說道，他自認爲對正在努力做的事情、認爲重要的事情以及希望公司代表的價值觀有足夠的信念。

堅定的決斷，意味着扎克伯格需要儘可能多地參與決策過程，深入瞭解各個層面的工作。至少在播客中，扎克伯格對硬件所涉及的技術，以及技術的發展階段有清晰地認知。在討論願景與理念之外，他能夠給到一些技術方面的判斷。

但在具體執行過程中，扎克伯格不會過度干涉，或以一種半途而廢的方式參與某個項目，而是會找到出類拔萃的團隊成員，幫他完成任務。而這些成員一定是扎克伯格願意在另一個宇宙中爲他們工作的。

扎克伯格還會盡力打通公司的信息通路，讓技術團隊的工程師有更多及時表達意見的機會。「讓位於堆棧每個級別的工程師都能進行報告很重要。因爲經營一家公司最大的問題之一，就是獲取信息的延遲。我認爲經營一家公司的一部分藝術就是不斷地重新設計它，這樣你的反饋循環就會變得更短，你就能學得更快。」

建立在長遠判斷和細節認知上的決策，是扎克伯格能夠說出：「世界上能夠像我們的押注這樣值得長期下注的地方並不多」的底氣。但在資源和能力之外，受限於股東的壓力、業績的挫折、認知的欠缺、短期的誘惑等因素，大部分企業都無法擁有與扎克伯格一樣的底氣。

急轉彎和急停急走是兩種完全不同的選擇，也決定了彼此與成功的距離。