中發白——企業軟件公司的戰略大三元

文/明道雲創始人任向暉

一家SaaS企業，或者使用訂閱收費模式的企業軟件公司，它的戰略有效性是三個要素的乘積。它們分別是“產品和需求的匹配度”、“可規模化程度”和“客戶的留存度”、。既然是乘積，意味着任何一個要素的缺失都會導致整體戰略失效，三個要素缺一不可。

爲了讓讀者有個超級形象的理解和記憶，我把這三個戰略要素分別類比爲中國麻將中的大三元—“中、發、白”。紅中代表博中了市場，發財代表找到可以規模化爆發的途徑，而這個白板上的那個框就代表牢牢粘住客戶的能力。有了中發白，才說明戰略產生了效果，生意就開始越來越順。

創業者永遠不可能直接摸到這三張牌，要做一個大三元胡牌是很罕見的，摸到一半可能競爭對手胡牌了，也可能摸到最後所有人都流局了。創業者要有權衡，有取捨，才能在有限的時間內完成這三個戰略要素的具體規劃，湊足牌面聽張，然後再靠一點運氣贏下牌局。

搏中的產品需求匹配度

洋稱PMF，我稱“紅中”，是所有商業戰略中最詭譎的東西。它的基本邏輯很簡單，就是要選擇一個好的市場，並做出這個市場中滿足客戶需求的產品。但是，PMF的戰略成果是來之不易的，它的周圍總有很多讓創業者困惑的迷霧，也有一些必然存在的阻力。

1）PMF是P和M的互動迭代

幾乎沒有創業公司能夠一次性選對市場和產品的組合。大多數情況下，都是先選擇了Market，然後做不出能夠真正滿足需求的Product，或者做了一個看似完整的Product，卻找不到有利可圖的Market。出發的產品是有可能要推倒重來的，原來想做的市場也可能要背棄掉。如果抱着初心完全不變，也許一輩子也找不到PMF，所以我說PMF就是P和M的互動迭代，兩者都可能需要做出主動的改變。

所以，真正現實的目標是花一點時間來逐步找到Product和Market的完美組合。只是這個一點時間對於企業軟件行業來說就是一兩年起跳。因爲企業軟件產品的迭代不是回去花兩張圖就能解決，它要經歷假設、設計、開發、測試、銷售、服務、驗證等全部環節才能完成一個閉環，這一個週期通常就是一兩年。

2）PMF有強烈的創業者自嗨傾向

雖說PMF來之不易，但是隻要手上有幾個客戶，創業者就會傾向於相信自己已經找到PMF了，自認爲有客戶通過買單投了票，就是終極的驗證。但實際上，沒有大量客戶的連貫獲取效應，沒有普遍的復購和口碑傳播行爲都不能稱爲真正的PMF。

早期寥寥幾個客戶極可能包含了創業者的關係戶和朋友圈，他們出於對創業者的精神支持和超出陌生人的信任度，選擇提前買個單，但他們的存在恰恰就會干擾PMF的判斷。

在創業者朋友圈以外，還有一個羣體的提前買單更容易迷惑人。我把他們稱爲“先鋒用戶羣體”。他們對軟件產品有超出常人的熱愛，熱衷於率先採納一些創新的產品，而且有時候表現得格外熱情。他們會給創業公司很多反饋和鞭策，希望他們能夠把產品做得更好，更滿足他們的需求，於是大多數創業者在這個時刻一拍大腿，以爲紅中已經摸到手。開始大張旗鼓進行戰略擴張。

3）先鋒用戶和主流用戶的巨大落差

真正的PMF是針對主流客戶羣體而言的。他們對創新產品完全不感冒，相反還會主動迴避。即便他們接觸到了創新產品，也只會做簡單的嘗試，有的能夠繼續保持關注，但是絕對不會那麼快下單。他們的行動將基於別人的行動。他們當中也有一部分相對激進，他們會觀察先鋒型用戶的行動和驗證結果，但是即使有正面的結果，落到自己企業的採納中，還需要等待下一個財年的計劃和預算。

所以，企業軟件創業者總是會經歷一個小小的商業化早期小高潮，然後就開始面臨獲客上的明顯停頓，這個停頓有時候就意味着創業的失敗。因爲創業公司此時已經有很高的研發固定費用負擔，如果獲客加速不能如期而至，財務上就將陷入困境。即使有意願進一步迭代產品，也有心無力了。

4）剔出主流用戶，嚴格進行PMF改造

在命懸一線的時刻，創業公司需要利用一切資源來完成重要的一躍。但這一躍不需要豪情，需要的是反直覺的自律，要抵擋住情感的影響，初心的執念。因爲，我們要剔出那些主流用戶羣體，把他們作爲最重要的研究、銷售和服務對象，認真地洞察他們的需求特點，並做出必要的產品改變。

說這個過程是反直覺可能都輕了，它甚至是反人性的。因爲決策者總是更信任自己的判斷，無論是基於直覺的，還是邏輯理性的。要把決策建立在別人的邏輯上，這比拿刀砍自己容易不了多少。

你相信要把產品做得簡單的，有可能要爲主流用戶羣體做得更復雜；

你相信要基於公共雲平臺的，有可能要爲主流用戶實現私有部署；

你相信要多合一、全家桶的，有可能要捨棄掉大部分部件，留下單一功能；

你相信要尖物組合，專注聚焦的，有可能要補上大量的特性才能閉環。

一切都是可能，都非必然。但是如果你無法改變主流用戶認知的，就只能改變自己。在改變自己的同時，還要想辦法彌補因此帶來的其他問題。

複雜的產品設計和開發要重視模塊化，要完善文檔和工程管理；

要實現私有部署，需要具備研發運維一體化能力，使用不同技術棧；

要做單一功能，就要大幅提升產品的開放性，形成互補生態；

要補上大量特性才能適銷的，就需要規劃好迭代優先度，搶時間。

在這個判斷過程中，創業者還要克服技術輿論的影響，抵禦短期收入的誘惑，在很多的時候，還意味着侵害早期先鋒型用戶的利益，因爲這兩者完全可能偏好不同的產品設計。

在這個關鍵週期，創業公司要把識別出的主流用戶需求特點放在中心的位置，把其他所有的需求來源和雜音都放在腦後。在有限的資源下，只有這樣纔可能湊齊三張紅中。

5）真正的PMF是什麼感覺

什麼時候我們才知道達成了真正的PMF呢？

PMF不需要靠感覺去識別，看業績就行。在相對成熟的市場，如果能夠幾個季度連續錄得100%以上的YOY成長。恭喜你，紅中摸到手了。這種成長速度甚至不需要增加市場和銷售的投入就能開始發生。

在PMF來臨時，你能得到的市場反饋不僅僅是個別客戶激動的誇讚，還可能有一些預想不到的事情開始發生：比如會有潛在的代理商開始研究你的產品，客戶要求你派人來培訓，你被客戶邀請參加一些研討會，有競爭對手開始有意識地模仿你的產品。這些都是主流用戶羣體認可的證據。從經營業績上，平均訂單規模和獲客轉化率均能夠有明顯的進步，疊加在一起，就可能創造年度100%以上的增長率。不要小看這100%的增長率，連續幾年下來，幾百萬一年的公司就成長爲過億收入的公司了。

6）PMF的戰略備忘

“戰略備忘”是我生造的一個詞。因爲我不認爲任何一次性的戰略規劃有什麼用。我們充其量只能先有一個戰略假設，然後就是不斷的P和M的迭代。但是，我依然相信書面的記錄下戰略設計要點是有價值的，它可以幫我們縷清思路，也能在某個執行週期後進行復盤。

經典的戰略設計工具（比如Roadmap和商業模式畫布) 都太完善了，完善得以至於創業者只能苦思冥想地填格子。而有些格子在找到真正的PMF之前是不重要的，比如渠道策略。所以，我簡化了一個戰略備忘錄的表達模版。爲實用起見，這個模版聚焦針對企業軟件行業的PMF問題。

這個模版看起來一點都不像一個填完就可以放心睡覺的文稿。相反，它尋求的就是不平衡和不匹配，甚至最大的空白處留給的就是“落差”。在備忘模版的左側，我們要根據當下的實際情況寫下現狀，而右側則是要根據前文提到的“主流目標用戶”觀察寫下你的結論。左右之間必然不會立刻彌合，我們要做的就是客觀冷靜地分析落差。根據分析結果決定下一步的戰略行動，是調整產品？還是改變目標市場？

爲了儘可能不被主觀情緒影響，創業者甚至沒有必要將這個文件作爲公司內部公開發表的內容，不要指望用一個清晰的戰略藍圖來凝聚人心，因爲你還沒有找到PMF。如果真的打算做內部的透明溝通，不如坦誠地跟團隊講清楚，我們的任務是找到有效的戰略，而不是試圖鎖定一個戰略藍圖。

甚至，你都不需要嚴格遵循這個模版的格律，它本身只是我的一些經驗總結，列出了一些比較重要的思考方向。在回答很困難，或者信息不完全的時候，你完全可以留空，尤其是右側有關市場需求的部分。

每間隔半年時間，我們可以把這個戰略備忘拿出來，看看左側的內容會有什麼需要更新，右側的洞察又有什麼新的變化。經歷若干輪這樣的覆盤和迭代，創業公司距離PMF也許就越來越近了。

可規模化爆發的程度

成功戰略的第二要素是“可規模化”。也就說，創業公司要在短期之內找到可以把業務快速增長的辦法，讓業務規模增長帶來大量的財務資源（利潤或者更大規模的融資），從而可以把企業帶到下一個增長曲線（儘管這不一定能夠成功）。

創業公司好不容易達成了PMF，不就解決了擴張的前提條件嗎？當然不是。這個世界上能夠做出讓某些客戶滿意的產品的人是很多的，但是能夠建立起商業橋樑，多快好省地把產品賣給普羅大衆的人是很少的。無論是終端客戶還是渠道，每天都有大量的選擇，他們爲什麼要選擇你的產品，不僅是因爲你的產品能夠滿足需求，還因爲容易獲得。所以，建立一個規模銷售的通路對獲取最終的成功至關重要。我把這個環節稱爲“發財之路”。

企業軟件產品的“發財之路”有很多的選擇，它和產品本身的性質有關，有時候也與創業公司的稟賦有關，並非只有唯一的成功路徑。概括來說，創業公司有這麼幾種可能性：

0）重複成功的銷售過程

這一點算作是第0點，因爲它算不上是一個獨特的戰略。它似乎並不需要什麼專門的技巧就能實現。畢竟產品已經客戶的需求很吻合，能夠賣一個客戶，就能夠賣十個客戶，能夠賣十個客戶，也許就能夠賣一百個客戶，只要市場的規模足夠大。

遺憾的是，任何市場的規模都是有限的。即使是很大的市場，也會有很多競爭對手瓜分這個市場。因此，擺在創業公司面前的“發財之路”並沒有想象的那麼寬敞。爲了擴展業務規模，創業公司需要保證邊際效益不至於快速地衰減，就是我們常說的要保持獲客效率。

爲了做到這一點，產品必須建立清晰的市場定位，在細分市場有超出競爭對手的優勢，要積累客戶背書資源，要能夠獲得越來越多的口碑獲客比重，要善於運用內容營銷降低平均營銷獲客成本，這些額外的競爭之道都用來抵消了單位銷售成本的上升。所有這些就是所謂的Go-to-Market（GTM）策略。這個GTM就是相對於PMF之前而言的，在沒有PMF之前，所有的銷售活動都談不上真正的“走向市場”，它的效率指標是不作數的。

在基礎薄弱的中國企業軟件市場，單一的軟件產品如果僅僅依靠簡單重複成功的銷售過程，能夠獲取的總收入規模是非常有限的，競爭的加劇會讓獲客的天花板逐步降低。所以創業公司還要努力尋求其他疊加的展業路徑來增加業務的爆發性可能。

1）產品驅動的指數增長，所謂PLG

這可能是企業軟件領域創業者最大的夢想。做一個產品，有了一些客戶，然後客戶的使用就會帶來更多的客戶，簡直太美妙了。但在具體的市場實踐中，有些公司只能依靠輕量級產品的低門檻來加速獲客，獲客成本可以被有效抑制。客戶能夠很快理解產品，掌握產品使用方法，從而快速獲得使用價值。在這種情況下，具備PMF條件的產品可以開始通過投入營銷力量快速擴大用戶面，而無需在銷售、渠道、支持等環節投入太多。

更甚一層的是產品本身帶有病毒傳播的效應。某客戶的採納必然會帶來潛在的更多客戶。這種效應只會出現在特定門類的企業軟件中。在供應鏈相關的企業軟件中，如果善加利用是可能發揮出加速獲客的作用的。

PLG很吸引人，但是它其實並不是企業軟件行業的主流，尤其在中國，過輕的產品本來就商業化困難，更不要說獲取大量的付費客戶。當爲了提高付費轉化率不斷疊加功能之後，產品就越來越重，PLG的效能也就越來越差。

2）基於分銷目標的渠道

這是企業軟件渠道策略中的歷史主流。金蝶、用友、管家婆這樣的成熟企業軟件依靠這個渠道策略已經二十年了。

要執行分銷目標的渠道策略，有幾個前提條件。一是要有比較知名的市場知名度，渠道商無需爲品牌宣介投入成本，二是產品要相當成熟可靠，沒有太多優化和修補的需要。所以分銷渠道策略也成了很多創業公司建立展業目標時的一個常見陷阱。因爲在PMF達成之初，創業公司往往不具備影響力很強的品牌，他們只能從市場上獲取一些規模較小的分銷商，並且嚴重缺乏議價能力。

儘管如此，創業公司依然可以從市場上挖掘具備分銷潛力的服務提供商，把軟件產品作爲互補品一起提供給終端客戶。在企業軟件市場上，最典範的分銷門類就是財務軟件，很多會計師都是財務軟件的專家用戶。

3）基於增值目標的渠道

和分銷目標相比，增值型渠道（VAR）則日益受到企業軟件公司的關注。在增值目標下，創業公司把軟件產品提供給合作伙伴，由合作伙伴完成進一步的解決方案增值，再提供給終端客戶。在這種渠道機制下，渠道成員成了產品公司的直接客戶，他們的服務投入產出比有了很大的保障，一個渠道夥伴通常可以帶來連續不斷的終端客戶，並且在這個擴張過程中，創業公司沒有線性增長的服務成本。

全球來看，企業軟件行業主要依託在這種增值銷售渠道模式之上。微軟，SAP，甲骨文等主要的企業軟件公司都用的這個模式。而且，對於創業公司來說，品牌影響力的暫時虧欠不太影響他們啓動這樣的擴張策略。

4）產品線策略

產品線策略只適用於極少數的創業公司。他們需要有既有產品和客戶羣體，然後在新產品的擴張戰略上直接使用到這些現有資源。如果能否複用客戶羣體，那這種擴張當然是高效率的。可惜的是，很少有創業公司具備這樣的先天條件，大部分公司可能在IPO之前，都只有一個主要產品。

被框住的客戶強留存

有了PMF，又有了可以規模化增長的途徑，理論上應該高枕無憂了。但是使用訂閱性商業模式的企業軟件公司卻沒有這麼輕鬆。畢竟我們享受了非常有利的估值模型，這個估值是建立在很高的客戶終生價值基礎之上的。所以，不僅要把產品銷售給客戶，還要讓客戶的使用粘性增加，不讓客戶流失，才真正完成了戰略閉環。

花了錢用上的企業軟件爲什麼會有客戶放棄呢？然而，客戶流失現象在企業軟件行業中是十分普遍的。客戶流失的原因大體有這幾個方面：

（1）因爲客戶使用軟件的成本不僅僅是軟件的購置成本，更多的可能是使用過程中的成本。所以如果軟件沒有能夠成功幫助客戶節省其他成本或者帶來經濟收益，客戶可能會放棄使用。

（2）因爲企業軟件複雜的配置和實施，因爲這個環節的失敗，也會導致客戶無法成功啓用新的業務流程和配套軟件。這就相當於客戶流失了。

（3）具備後發優勢的競爭對手提供了更好的解決方案。

（4）客戶自己的經營失敗或經營轉型。

爲了對抗這些客戶流失的可能，創業公司要在早期就重視建立客戶的護城河。否則即便有很好的客戶增長，也可能是米篩裝水，留不下來。

在建立客戶粘性方面，微信這樣的消費者軟件當然是極致的標杆，因爲它很快就實現了夢幻的網絡效應。企業軟件行業的創業者不要有這樣不切實際的目標。在幾十年的全球企業軟件行業發展中，還從未出現過一個成功的因爲網絡效應而鎖定住客戶的例子。

現實中，我們依靠以下幾個方面來建立和鞏固客戶粘性。

1）可靠的質量

如果不考慮客戶自身需求變化的原因，一個企業軟件能夠成功地留下來，主要是因爲它能夠穩如老狗般地解決客戶的問題，這就要求創業公司在開發工程方面有很強的質量管理追求。要注重需求合理性和實現方式的分析；要有健全的軟件開發測試流程。甚至，還要有一些獨特的安排，讓本公司的產品比平均質量更高。

這些獨特安排很多都和前面提到的渠道策略有關。創業公司需要建立一箇中間用戶羣體，他們有深度的產品使用經驗和知識，有豐富的用例，能夠快速發現軟件缺陷，但又能夠有特別的容忍度。有了這個羣體的幫助，創業公司可以顯著提高產品交付到終端客戶時的質量。

2）提升產品對客戶的重要性

原則上，產品對客戶的業務越重要，粘性就越高。因爲在關鍵業務環節，客戶選擇替代品的風險和機會成本會提高。所以我們在設計產品特性的時候，要關注軟件產品所能夠覆蓋的客戶業務環節和部門範疇。

條件允許，產品應該盡力覆蓋客戶的價值創造主流程，指的就是從採購、生產、銷售、交付和服務的鏈條。在這個流程鏈條上，任何生產資料都是重要的，一旦缺失，意味着客戶業務的絕對停擺。

條件允許，產品應該覆蓋多個業務環節，而不是單一部門的少數用戶。多一些用戶使用，多一些部門關聯，就提升了競爭對手來替代的難度。

條件允許，產品要能夠連接服務客戶的客戶或者其他利益相關者。和上一條理由類似，這種間接的連接也讓替代變得格外困難。像電商ERP，客服等應用門類就提升具備很高的替代壁壘。

3）服務策略

在潛在流失原因中，客戶的不完整使用其實是最常見的。爲了讓用戶深度使用產品，發揮出軟件產品的價值，創業公司不得不提供各種服務。但是，服務可能是一種成本，這讓創業公司十分兩難。不提供服務，客戶可能流失，提供服務，毛利降低。解決這個問題的最好辦法就是加碼服務，讓服務商品化。

硬件產品有清晰的產品和服務邊界。買一個iPhone是固定的價格，但是如果你要延長保修，就需要額外購買AppleCare。軟件產品也是，在基本的產品導入性培訓之外，軟件產品廠商應該設計和推出商業性的培訓、諮詢、實施服務，讓願意投入的客戶能夠花錢買到自己需要的服務。有些創業公司在這個環節可能會有點膽怯，認爲如何使用好產品是廠商的責任，實際上並不是。一個軟件產品在具體企業中的應用是有大量結合具體環境和問題的分析過程的，這個服務的確是可以給客戶帶來額外價值的。關鍵是創業公司是否有意願和能力來提供這些服務。

一旦服務被商品化，爲客戶羣體提供深入服務就不僅不是成本負擔，它還是一個利潤中心。雖然毛利率不可能和產品銷售相比，但是它能夠換取客戶的高粘性，總體還是非常划算的事情。

甚至，這個服務還要能夠被賦能給渠道成員，不侷限於廠商一個提供來源。被商品化的服務甚至能夠助力創業公司更容易獲取渠道夥伴，因爲在這個業務架構下，廠商、夥伴和客戶均是受益方。

如果軟件產品具備足夠的通用性，用戶培訓的環節甚至可能激勵一大羣專業用戶個體來參與。像SQL Server這樣的企業數據庫產品，在全世界範圍內可能有幾十萬專家都能夠提供諮詢和培訓服務，在各種自媒體平臺，也有很多可以實現普及性教育的內容資源。做到這個程度，用戶的粘性就不會再是問題了，甚至夥伴和專業用戶都有了粘性。

結語

中 —— PMF

發 —— 可規模化

白 —— 強粘性

這就是我總結的企業軟件公司戰略大三元，有這個形象的比方，你應該更容易理解和記憶。但同時，你也可能感到有些失落，因爲你會發現自己的公司距離大三元還差很多東西。

打過麻將的人都知道要胡一副大三元是很難的。而且在很多時候，根本沒有機會做。

你首先需要有點基本條件，比如起手就有幾張中發白，對應到企業經營中，意味着你需要一些能力稟賦、外部資源和既有人才。

成牌的過程中，你可能會突然摸到有利於其他牌型的牌，你會受到誘惑，要不要改變目標呢？意思是業務要不要再轉個型呢？要不要放棄大目標，做一些小目標呢？你每一步都要看摸到什麼牌，對手打了什麼牌，實時做出權衡取捨。

最後成了大三元的人，都是運氣不錯的。畢竟在國際麻將中，大三元可是價值最高的番種了。搏中的企業肯定是獨角獸無疑了。

沒有摸到大三元是很正常的。市場上絕大多數企業軟件產品，就連PMF都沒有做到，更不要提大三元了。但是，這並不重要，麻將也不是隻有大三元一個胡法，混一色也不錯，清一色就很成功。這也是創業者的樂趣，完全可以同時志存高遠，腳踏實地。

我只是借這個比方勾勒了一個理想的努力目標。並且揭示了每一條實現路徑的困難。