耐克們，出路在哪？

根據特朗普政府4月2日公佈的關稅清單，美國將對中國、柬埔寨、越南、印尼等多個國家加徵超過30%的“對等關稅”，這些國家是美國乃止全球服裝鞋帽的主要進口來源地。

話音一落，包括耐克、阿迪達斯、lululemon、斯凱奇等運動公司的股價應聲下挫，奢侈品公司更是集體跌到谷底。美國是全球最大的時尚和奢侈品消費市場，每年消化全球800億美元的紡織品，更是全球快時尚和運動品牌的命脈。

截至發稿，僅有少數幾個國家和地區對所有美國進口產品實施零關稅，來換取特朗普政府的“從輕處罰”，這一表態無助於上述公司修復股價，徒令消費者感到擔憂，那些掛在貨架上的廉價T恤衫會不會成爲歷史？對於企業而言，又將否迎來新的遊戲規則？

複雜的供應鏈，待多元化的採購模式

"當東莞的紡織廠開始安裝自動裁牀時，越南的工人正在學習操作兄弟牌縫紉機——這像是一場接力賽，只是沒人知道終點在哪裡。"一位從業二十年的紡織業顧問曾這樣向36氪描述當下的產業遷徙。

從18世紀英國曼徹斯特的棉紡廠，到21世紀越南胡志明市的工業區，紡織葉的生產線如同候鳥般不斷尋找新的落腳點。2008年金融危機後，中國沿海城市的紡織廠老闆們就嗅到了變天的氣息，“那時的工人工資每年漲兩成，我們就像在和時間賽跑。”一位蘇州臺商曾向我們回憶，他的工廠最終在2015年遷往越南。

轉折發生在2016年。北京一紙“十三五規劃”明確要求產業升級，猶如推倒了第一塊多米諾骨牌。地方政府開始拒絕低端製造業的用地申請，環保標準突然收緊，對於沒有高新技術、沒有品牌含量的用地申請，“一概不予批准”。

2020年的疫情讓這場遷徙按下快進。當上海港因防疫措施陷入停滯時，國際時尚品牌驚醒：雞蛋不能放在一個籃子裡。疫情之後，一大批曾經從臺灣地區轉移到中國大陸的紡織工廠加速“向南走”，沒有能力出走的紡織企業則只好關門大吉。

如今的全球紡織版圖上每個玩家都找到了自己的位置：孟加拉、柬埔寨成爲快時尚的大本營，越南則包攬了全球半數運動鞋，南亞和北非的工廠擅長絲織品，中國的工廠則負責處理高難度的訂單。時尚產業早已形成所謂“中國+1”的共識，即指維持中國產能的同時，額外選擇一個或多個其他國家和地區（如越南、印度、墨西哥等）作爲備份或補充生產基地。

同時，越來越多企業也開始尋求“就近生產”，即在地理位置上尋求鄰近國家進行生產，且產品主要爲鄰近的消費市場服務。

對於歐洲奢侈品集團而言，“就近生產”是顯學，因爲產品的溢價空間足夠彌補人力成本，一些特殊的產地標識還能反過來提升品牌形象。

愛馬仕集團爲了鞏固地位，從去年開始加速法國建造皮具工坊，確保核心產品鉑金包能在歐洲本土完成製作；重心市場在北美的路易威登更乾脆把工廠遷到了美國，母公司LVMH目前在加利福尼亞州和德克薩斯州有三家工廠。集團總裁貝爾納·阿爾諾（Bernard Alnault）在今年一月表示，還將繼續擴大美國生產。

不過，對於產品本身溢價不夠，庫存週轉要求快，營銷成本又高的時尚零售，做到“鄰近製造”有可能嗎？

“鄰近製造”的可行性

阿迪達斯和Zara提供了兩種截然不同卻各具啓示的解決方案。

阿迪達斯現任CEO比約恩·古爾登（Bjørn Gulden）在糾正前任“過度依賴潮流市場”的錯誤之後，將重心放在打造一個“分區自治”的跨國公司，他的一句名言是，“我相信全球性的品牌，但沒有全球性的消費者。”

比約爾·古爾登曾在接受36氪未來消費採訪時曾明確表示，“將繼續擴大中國市場銷售產品的本土製造比例”， 目前中國產品在中國製造的比例爲80%。

現在看來，這番表態不僅僅是爲了適配更成熟的市場和消費者口味，還包括對潛在供應鏈風險的考慮。

在這樣的策略引導下，阿迪達斯正在逐步對不同市場進行case by case的管理。

“在中國、爲中國”的策略當然可以完美規避所有關稅風險，暫時無法效仿的美國市場，古爾登選擇通盤考慮——對北美市場的熱銷產品進行“關稅脫敏”，即從成本可控度、產地轉移難易度和最終價格敏感度等方面來降低關稅風險。

他舉例當下美國市場最有潛力的兩個鞋款是Superstar和Campus（有別於歐洲和亞洲流行的Samba），Superstar和Campus的產地更多來源於非敏感產地。在特朗普出臺”對等關稅“之前，這些地區可能指的是墨西哥、越南和柬埔寨等國家。

古爾登進一步解釋，由於關稅具有一定程度的“滯後性”，公司與供應鏈方的訂單更新頻率已經做到“按月”甚至“按周”， 這讓阿迪達斯在面對特朗普政府急風驟雨一樣的關稅政策時有還一定的反應時間。

由此可見，阿迪達斯的“鄰近製造”並非完全地理臨近，而是 “市場導向的供應鏈區域化”，在成本與關稅間尋找平衡。當然，通盤對關稅更爲敏感的快時尚企業，可以參照在“鄰近製造”做得更爲徹底的Zara。

《哈佛商業週刊》報道顯示，Zara母公司Inditex自建生產工廠的產能大概在50%左右，這些工廠大多位於歐洲。關鍵的剪裁和設計環節都是由位於西班牙總部的十多家工廠完成，只有縫紉環節會外包給供應商，這也保證了Zara在響應需求時的速度。

近年來，Inditex更是持續將產能回遷至土耳其、東歐等地，以進一步縮短其最大市場歐洲的供應鏈半徑。這裡可以參照我們的過往報道：《Zara是如何逃脫價格戰的？》

如今Zara的利潤可以達到零售價的85%，而行業平均水平只有60%至70%。 因此，Zara的銷售淨利潤率遠遠高於競爭對手，這也意味着，在關稅導致的成本壓力來臨時，Zara能夠靈活調價的空間也遠比對手大得多。

RBC分析師Richard Chamberlain在一份報告中揭示，在對40件Zara服飾價格進行比對分析後發現，同一產品在美國和墨西哥的價格比西班牙至少高出60%，在海灣國家的價格比西班牙的價格更是高出71%到91%。

阿迪達斯和Zara的兩種模式雖然路徑不同，但都體現了時尚零售業從追求"絕對低成本"向構建"供應鏈韌性"的戰略轉向。阿迪達斯的區域化供應鏈更注重關稅規避和市場適配，而Zara的歐洲中心化生產則追求極速響應和庫存優化。

當然需要明確的是，無論是“關稅脫敏”還是“就近生產”，無非是對當下關稅戰的應付而已。從去年開始，我們已經在許多時尚品牌削減SKU的動作上看到了避險的趨向：當消費能力制約了生產成本，消費者對“本地製造”產品最終形態的接受度如何仍是未知。

這場供應鏈變革的本質是全球化紅利消退後，時尚產業必須要在成本、速度與風險之間重新尋找平衡點，而在這個調整期中的贏家還尚未可知。