商業週刊／吃難吞的飯 它從慘業股變價值股
文／吳中傑
一家曾在短短五年內，就面臨兩次經營危機的公司，如何浴火重生？
近期回臺灣掛牌上市的南茂，是半導體封測業的中段班，年營收僅約200億元，並在2004到2009年間，面臨兩次經營危機。理論上應該是投資人避之唯恐不及的公司，但相反的，它卻是知名外資經理人眼中的好標的。
南茂原本是美國那斯達克上市的股票，去年8月獲得以價值投資爲主軸的美國對衝基金Baupost創辦人克拉曼青睞，在一季內就投資持有近10％的股份。
克拉曼看中的正是南茂不斷轉型求變、浴火重生的能力。
從茂矽電子後段製程獨立出來的南茂，初期以記憶體封測爲主，營收98％以上來自茂矽集團，關係緊密。2004年時，不僅身處DRAM「慘業」，偏偏又有一個最慘的「富爸爸」茂矽，經營受波及；金融海嘯發生後則被大客戶拖欠帳款，訂單大減，最慘時負債約250億元，被迫申請紓困。
南茂能在五年間成功挺過兩次經營危機，靠的全是董事長鄭世傑勤跑客戶安穩軍心，並勇於「吃難吃的飯」。
過去被業界形容爲「脾氣火爆」的鄭世傑，2004年開始，學着放下身段，養成每三個月就跑過一輪客戶的習慣。全因時任茂矽與南茂董事長的胡洪九，涉入茂矽內線交易與過去的太電掏空案遭檢調搜索，使茂矽集團陷入困境。
南茂財務長陳壽康回憶，當時公司正在擴張，卻被抽銀根，經營相當辛苦。爲了闢謠，鄭世傑不論再忙，每一季都親自拜訪大客戶：「去告訴客戶我們還很健康、現金還有、不會倒閉。我連續跑了三年，後來他們都說：『你不要來了，我知道你們很健康。』」
2008年金融海嘯，風暴再度來襲，南茂被飛索與茂德兩大客戶拖欠30億元貨款，同時因大客戶倒下，單月營收僅剩三分之一，再度傳出倒閉謠言。鄭世傑一樣靠着親自拜訪客戶，度過難關。
但若單靠客戶相挺，公司實際上沒有新作爲，也無法挺過危機。因此南茂在金融海嘯後積極轉型，調整客戶與產品組合，不跟大廠做同樣的產品，並且「吃難吃的飯」，鄭世傑開玩笑的說。
調整客戶組合：主動找上品管最嚴的大廠
鄭世傑口中「難吃的飯」，就是挑戰「別人不敢吃」的客戶，他主動找上記憶體大廠美光，要求提高合作的業務量。
一位產業分析師表示，美光對產品的要求高，但毛利通常相對低，往往不會是代工廠合作的第一選擇。鄭世傑也坦承：「美光那時候是最辛苦的，品質要求嚴格，價格也tough（嚴苛）。」
但南茂靠着豐富的DRAM封裝經驗，成功吃下訂單，來自美光的營收在去年第三季達到最高點，單季約8億5千萬元，是金融海嘯時的三倍。
而爲了徹底轉型，鄭世傑甚至不惜斷了後路，在2010年DRAM市場好轉時，把最多曾貢獻南茂近三成營收的標準型DRAM測試機臺全數賣掉，僅維持少量的利基型DRAM封裝業務，將資金持續投注於轉型後的主力產品驅動晶片上。
目前南茂主要產品有驅動晶片、快閃記憶體和利基型DRAM等，幾乎不與日月光或矽品等大廠重疊。鄭世傑開玩笑的說：「像是臺積電也往後段製程做了嘛，看到那個大胖子就要閃邊一點……，我們都吃這種難吃的飯纔有利潤。」
勇於面對產業逆風，並懂得取捨，南茂的故事，正是此刻面臨轉型的臺灣電子產業，一個危機求生的借鏡。
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