新年新面貌，傳統汽車4S店欲站穩“C位”
新年伊始，我國汽車市場迎來“開門紅”，這離不開銷售渠道的巨大努力。從記者走訪4S店的觀察看，數字化轉型已經成爲衆多經銷商的共同選擇，而這一變革與其背後的一系列變化，都並非一蹴而就。2018年，我國車市進入新的發展週期，汽車年產銷量從2800萬輛下滑至2500萬輛，車市進入存量競爭階段。三年來，汽車產業加速轉型升級，馬太效應凸顯，汽車流通環節迎來了自1999年4S店模式推廣以來的又一重大變革期。伴隨着汽車新零售、跨界營銷和廠家直銷模式的出現，消費者接觸到了全新的購車模式。顯然，面對市場變化和新的競爭對手，傳統汽車經銷商需要拿出更多變革的勇氣，嘗試更多方式守住陣地，留住客戶。
主機廠驅動渠道升級
2021年1月，隨着上汽通用五菱全球銀標發佈與五菱凱捷上市，五菱終端服務迎來了升級。據悉，五菱計劃2021年內在全國建成至少300家五菱第四代形象店。新門店所使用的材質質感更加細膩，突出品質感和舒適感。此外，四代店在內部功能佈局上突破原有佈局，升級後的佈局將更加開放化。店內採用“回”字型全開放的空間佈局形式，所有動線與功能都圍繞在客戶休息區四周，體驗上緊緊圍繞以“用戶爲中心”的核心理念來打造體驗場景。另外，在功能區上還新增設置用戶專區和生態專區：用戶專區強調高效、便捷的體驗，依託菱菱邦App建設會員體系，實現會員跨界權益融合；生態專區圍繞用戶用車周邊及生活周邊場景來設計產品，滿足用戶多樣化的需求。
談到這次店面升級，上汽通用五菱五菱品牌與市場總監張益勤接受《中國汽車報》記者採訪表示，五菱凱捷是全球銀標首款車型，肩負着五菱邁向全球化征程的使命。爲此，五菱凱捷無論是產品、營銷還是渠道服務，都將以全球化品質面向用戶，店面升級成爲渠道服務達到國際品質的必然實踐。
據悉，四代店以用戶及品牌的需求重新審視各地區店面的形象及佈局要求，對符合基本要求的地區，實施原有網絡渠道升級，對不符合的地區的新建店面。除了硬件方面的升級，在銷售和服務環節，店面也運用了更多互聯網信息化工具，如線上全景看車、購車單據電子化、在線預約、在線套餐、在線續保、在線道路救援等。
不僅是五菱，其他主機廠對經銷商門店的改造也已經展開。去年3月，上汽通用和上汽大衆前後高調宣佈建設7S模塊化經銷商體系。上汽通用汽車7S模塊化服務模式從傳統的經銷商新車銷售、維修保養、純正配件以及信息反饋服務，擴展爲包括Sales（銷售）、A/SService（售後服務）、Spare parts（配件）、InformationSurvey（客戶關懷）、Pre-owned Car Service（二手車服務）、Sharing（共享）、Financial Support（金融服務）的7大模塊，以承載更多的切合客戶消費體驗及個性化需求的服務功能。上汽大衆斯柯達7S店則是在傳統的4S功能外，增加Smart智慧體驗，Social互動社羣，Share共享服務三大模塊。展廳設計和佈置中，智慧中島、汽車生活角、親子空間、車主俱樂部等功能，可由客戶任意體驗和使用。從記者的走訪觀察看，升級過後的4S店確實給人耳目一新的感受，消費者對這種變化頗感親切。
新的一年開始，廣汽傳祺把旗下近500家特約店都“由外到內”幾乎“翻新”了一遍。記者走訪觀察到，這次升級是在不改變店面原有結構和佈局的前提下，對原有進行輕量化改造，保證內裝和佈局更精細化、科技化、時尚化。升級後的廣汽傳祺全新特約店，品牌標識突出，展廳大氣明亮、溫馨整潔，在客戶休息區與展廳裝上了軟隔斷隔離，爲客戶帶來了更便捷、更愉悅的汽車生活體驗。
經銷商自發苦練內功
除了消費者容易直觀感受到的店面佈置和功能分區方面的升級，其實還有更多升級是消費者不容易察覺到的，但對於經銷商改善經營狀況、提高運營質量至關重要。爲此，汽車經銷商主動求變，在營銷業務、售後服務等方面展開諸多升級。
浙江江鈴汽車銷售服務有限公司幾年前成立了數字營銷中心，在各分公司成立了邀約部，如今這一決策的效果開始明顯顯現。記者瞭解到，數字營銷中心裡有8個人專門負責收集線上線索，並制定線上宣傳策略。每條線索都要貼上標籤，標註是從哪個平臺導入的，這些線索會被及時發送到邀約部，邀請客戶到店。由於以前大量線索給到銷售以後，銷售工作負擔加重，導致線索利用率不高。邀約部門分擔工作以後，成功邀請來客戶達成交易的，兩部門分成，大大提高了線索利用率。有邀約任務的員工還有電話時長和加微信考覈，他們每天要打至少70個電話，並且電話打了3分鐘、5分鐘、是否加微信、到店、成交，每個環節都有考覈及獎勵制度。浙江江鈴汽車銷售服務有限公司相關負責人介紹，江鈴商用車品類繁雜，對邀約諮詢應答人員的專業素質要求很高，因此員工都是精中選精，就連數字營銷中心負責人也是由原來的銷售總監擔任。如今商用車4S店內邀約來的客戶佔比達到了12％～15％，大大高於行業平均水平。
四川新東信集團是我國最大的凱迪拉克經銷商集團之一，該集團成都美威行售後總監王維剛透露，新東信推出的“悅·信”服務品牌是爲數不多的經銷商自己的服務品牌。藉助廠家App，客戶可以在手機上享受到更多的服務體驗，如保養提醒、車輛年審提醒、服務預約等，App還推出了線上小課堂、用車和保養技巧等內容，深得用戶喜愛。同時，App的應用還提升了服務透明度，配件來源、工時費等都可以在手機端查詢。線下服務方面，新東信增加了上門取送車，機場接送和年審服務，而且能夠保證客戶自駕到旅遊城市都可以享受到統一的服務。
爲提升售後業務，記者瞭解到，山東潤華汽車控股有限公司除水平業務部門外，還專門成立了維修管理部，提升精細化，制定流程管控、嚴把配件採購。爲保障消費者利益，避免小病大修等損害消費者利益的情況發生，潤華一方面提高相關人員待遇，另一方面持續提升人員綜合素養。潤華管理學院爲有能力的員工提供了晉升通道，目前集團已經有三位員工被授予山東省首席技師稱號。
數字化轉型已成共識
作爲汽車經銷渠道升級最重要的方向之一，數字化轉型已經在很多廠商那裡得到實踐。然而大家基本上都是摸着石頭過河，數字化轉型中廠商關係如何協調，該從哪裡入手，會投入多少成本等問題困擾着主機廠和經銷商。
張益勤表示，數字化轉型是五菱品牌煥新道路上的重要一環，銷售渠道實現數字化，可以大幅提升品牌的競爭力。他指出，數字化只是手段，企業要通過數字化直連用戶，以響應用戶需求來解決原管理視角下的弊病，提升渠道端的效率，提升用戶滿意度。
知店首席執行官李明友告訴記者，當前銷售渠道的數字化轉型依然以主機廠爲主導，但主機廠主導的銷售渠道數字化轉型，能讓渠道滿意的實屬鳳毛菱角，其原因是兩者訴求不同，且渠道考覈機制不能滿足數字化轉型的需要，存在系統不能滿足門店管理的需要，系統難用，一線人員不願用、不會用等共性問題。目前出現部分中大型集團（比如廣汽商貿，利泰集團，中升集團等）的數字化轉型以集團爲主導，集團主導的數字化轉型成效總體上比主機廠主導的更好，其主要原因是經銷集團的決策權、利益權和使用者合一，而主機廠和經銷商的決策權、利益權和使用者處於分離狀態。
對於汽車銷售渠道數字化應該由誰來主導的問題，李明友建議要兩者融合，總體上以主機廠主導爲優，尤其是市場營銷和客戶運營數字化由主機廠主導最優，銷售管理和售後服務數字化可以給經銷商自主選擇的空間，主機廠提供標準化數據接口能力。
對於如何開展數字化轉型，李明友認爲，數字化可分爲兩個階段：業務數字化和數字業務化。汽車廠商應該從渠道數字化賦能入手，因爲渠道管理數字化是零售業務數字化的基礎。數字化轉型的成功需要數字化戰略能力和定力，在戰略規劃上，應該由體到面，由面到線，由線到點，在戰略落地上，應該由點到線，由線到面，而後成體，分步實施。從線的維度，無論是汽車廠家還是經銷商，應該先實現銷售業務數字化和市場營銷數字化，而後是售後服務數字化，最終實現客戶全生命週期運營的數字化。
對於中小型經銷商而言，選擇已經被驗證的成熟SaaS產品來實現數字化轉型是成本最小，風險最低，最容易落地的選擇。主要成本就是公有云SaaS訂閱成本。一些大型經銷集團而言，因經營管理模式的個性化，公有云SaaS產品可能不能滿足需求，會選擇私有云或混合雲，其成本相對較高。牽涉到數字化戰略諮詢成本、軟件定製成本、實施落地成本和運營服務成本、數字化組織人力成本等。 李明友強調，廠商數字化轉型要取得良好效果，關鍵歸納起來有三點：高層重視、決策英明、執行有力。據介紹，北汽越野數字化轉型項目從決策到落地，僅僅3個月時間，就完成了全國200多家經銷商的銷售管理數字化建設任務，完成了全國銷售管理漏斗的數據閉環，實現了全國渠道銷售管理一盤棋。運營6個月，從客觀數據上看成果：邀約到店率提升101％，總體邀約到店率提升61％，戰敗客戶數降低24％。
客戶資源纔是經銷商核心資產
當前，我國汽車流通行業價格倒掛、打折補貼等無底線競爭屢見不鮮；新造車企業發展迅猛，其全新的銷售模式也開始分割市場蛋糕。未來汽車銷售方式會隨着新能源汽車、新零售模式的出現發生改變，消費者行爲改變也將影響汽車銷售方式。
北京運通國融投資集團有限公司戰略執行副總裁孫鋒指出，傳統汽車經銷商要通過一個核心價值和兩個客戶管理，精耕深耕管理以及新零售數字化轉型，來應對市場的新形勢。“首先，經銷商的核心價值不在於賣出車，而在於保有多少客戶，客戶是核心資產，經銷商最重要的資源就是客戶資源。經銷商需要通過基盤客戶管理，將客戶類型分類，打通潛客管理、基盤客戶管理與銷售漏斗模型。”孫鋒說。
孫鋒指出，經銷商要精耕深耕管理，重視事前和事中管理，通過目標化、數字化、可視化、民主化多維對標，找到自己的短板並改進。銷售管理方面，要盯緊庫存車型跟近大盤，調整自己的運營節奏。售後管理方面，要聚焦客戶生命週期管理、客戶保持和粘性。此外，二手車交易還是藍海市場，但是存在個人道德風險，所以要引入博弈機制管理方式。衍生業務管理方面要注意價格倒掛導致的售後及衍生業務對客戶實施過度消費，經銷商要合情合理挖掘客戶潛力。售後管理方面，各種方法都要圍繞保持客戶粘性展開，客戶生命週期在銷售和售後端是打通的，要攻守兼備，可以通過客戶經理制、售後DCC、基礎套餐和會員俱樂部覆蓋客戶買車、用車週期。
新零售數字化轉型方面，傳統經銷商需要實現線上瀏覽、交流和交易，更多觸達客戶，借鑑新造車企業的圈層營銷和粉絲營銷，以此來培育客戶生態系統，在生態中撒播種子，開展異業合作，最終迎來收穫。“未來汽車產業會存在大量不確定性，廠商要從以產品爲中心轉變爲以客戶爲中心。汽車經銷商的盈利方式要從銷售新車向全產業鏈延伸。因此，需要重新定義企業崗位價值、營銷組織和核心能力。”上海瀛之傑汽車信息技術有限公司董事長兼首席執行官龐勇說。
龐勇認爲，汽車經銷商創新的“四化”首先是渠道輕量化，物力空間和銷量目標都要輕量化，利用新技術新工具，以更少的資金達成更好的服務；其次是管理集成化，以往傳統多個部門設置方式，造成了信息孤島，隨着技術進步和消費升級，企業要形成前、中、後臺；三是資源共享化，廠商之間庫存共享，降低經銷商資金佔用，提升提車效率；最後是營銷蜂窩化，以往營銷活動、廣告快速更迭，活動結束就被快速忘記，而實際上應該充分用好資源，把廠家變成大型素材中心，讓經銷商有更多資源利用。
張益勤表示，傳統4S店經銷體系仍是現階段主流的渠道模式。當客戶線下購車時，能給予客戶全方位更立體的購車過程體驗，從這個角度而言，在汽車所具有的高價值、移動出行的基本屬性占主導地位未被改變之前，4S店仍具備生命力，只是所發揮的作用在逐漸減弱。比如由於遠離用戶的生活圈、場地/人工等成本不斷上升，以及環保法規日趨嚴格。乃至造成新勢力/新能源在不斷地探索汽車本身的邊界等等影響因素，會導致傳統4S店業務範疇發生很大改變，從而逐步實現優勝劣汰，形成汽車經銷商集團。
綜合當前市場環境和產業模式分析，傳統4S店仍然是目前主流的銷售服務模式，具有成熟的盈利模式、穩定的供銷渠道和客戶源。因爲高價值意味着消費理性，線下的體驗難以被替代，私人出行空間的市場需求會繼續支撐購車需求，同時經銷商分擔生產廠家資金風險及線下客戶維繫的職能不會消失。