一家連鎖超市「爆改」的210天

作者 | 楊亞飛

編輯 | 喬芊

一大早，李明直奔家旁邊的卓悅匯購物中心，目的地是B2層的永輝超市，不過如今人們更多稱它是“深圳胖東來”。他也好奇這家店改造的究竟怎麼樣，但剛開業那會兒客流太大，他想等熱度下去再去看，原因是“湊熱鬧去看不到那麼細。”

“這家超市變化非常明顯，但跟我們的還不太一樣。”李明說。

李明是天虹超市的員工，他們最近也在忙着做改造。這是一家大本營位於華南和華中的老牌超市，目前全國共有116家店，華南區65家，華中區31家、華東區9家、東南區8家、北京3家。

今年4月，sp@ce 天虹超市升級業態首家3.0店動工，他們選的是深圳寶安天虹購物中心店，面積4300多平。這家店底子比較好，在整個天虹110多家店裡能排前三，所在商場是寶安區商場好評Top1。之所以拿它來改造，是希望在資源相對豐富的情況下，快速判斷顧客的接受度。

考慮到超市周邊的顧客很多，這家店只封閉半場進行改造，到9月6日重新開業時，前後花了5個月時間。改造效果明顯，在無促銷活動的情況下，前三天日均銷售額達到117萬元，同增102%，首周累計日均銷售額環增超過70%。

天虹超市的這一改造行動，是近期超市“調改熱”的一個縮影。此前，包括永輝超市、步步高、中百集團、華潤萬家等零售商紛紛開啓調改。有行業人士直言，“今年是超市調改年”。

調改範本自然是學徒紛至沓來、已成“6A級景區”的許昌本地商超胖東來。截至 11 月 26 日，胖東來集團今年累計銷售額達到 146億元，且僅由13 家店貢獻，利潤達到1.4億元。作爲對比，2023年的永輝在擁有1000家門店的情況下，虧損了13.29億。

相比於胖東來光環的直接加持，自主調改是一條更漫長和充滿不確定性的道路。

李明說，他們考察過胖東來的店，也看過山姆、ALDI。其中，胖東來有兩個方面讓他們印象深刻，一是商品精選能力，“精準性很高，且定價科學”。第二，毫無疑問是服務，“那是個標杆。”

前不久，天虹超市調改的sp@ce3.0店已經開業80多天，他們剛完成新一輪的覆盤。經營數據顯示，整體日均客流較改造前同比增長60%，生鮮熟食銷售結構佔比增長11%，且年輕客羣增長明顯，18-35歲的顧客佔比提升了10%。

在成爲胖東來學徒的路上，這家超市似乎摸到了一些門路。

“零售商都醒悟了”

早在去年 7 月，天虹就有了改造超市的想法。彼時雖然疫情已經過去，但他們意識到消費市場變了：線上的銷售佔比越來越高、線下商超的客流持續萎縮。

上游的零供關係變得空前緊張。過去的渠道爲王時代，商品定價由品牌商決定，超市扮演KA渠道商的角色。一位快消品零售渠道負責人告訴36氪未來消費，品牌商在超市多是虛高定價，跟線上相比價格沒有優勢，多數時候只能靠長期打折促銷來刺激銷售，即“不促不銷”。

如今，各家超市調改後均停止了頻繁促銷，天虹超市3.0店也是如此，改變了商品採購模式，跟品牌商重新協商選品、成本價以及加價率。產品整體側重質價比，主推近1000 款長期低價商品，降價幅度多達15-25%。

調改的過程，不僅是零售商要轉變認知，品牌商也需要做出改變。但並非所有品牌商都願意配合，這意味着要打破先前的價格體系。但他們同時也知道，堅持原來的價格體系並不現實。李明說，因爲“所有的零售商都醒悟了。”

不同於別人可以直接“抄作業”，自學調改的超市品牌，商品結構到底怎麼調？

據36氪未來消費了解，天虹超市3.0店選擇聚焦在更年輕的客羣，主流客羣年齡結構從過去的35歲-45 歲，下調到30-35歲，更具體來說，是以女性爲主，聚焦一孩和兩孩家庭。

商品層面，包括 PB（自有品牌）商品在內，天虹超市3.0的整體選品突出健康屬性，同質產品及長尾品直接砍掉，部分品類砍了 80%SKU，並調低標品的比例，聚焦一日三餐提升生鮮熟食的佔比。

據36氪瞭解，調改後商品數從過去的 13000 支，減少到約 8000 支。

“逛感”的營造，是此次場景調改的重要方向。他們去掉了堆頭、端架，加寬購物通道，並增設近100個服務項目。根據細分生活場景，新增了鮮花、烘焙、酒類、嬰童等九個品類體驗館。

據36氪未來消費了解，鮮花不是所有零售商都敢碰的品類，山姆如今也只是做週末時段。難點在於，鮮花很考驗效率，且客羣相對固定，對門店的運營能力要求高。

而通過直接跟基地合作，天虹超市的鮮花包括兩大類，一類是產區大單品的應季鮮花，一類是面向家庭生活體驗的中高端花材組合，且提供花藝師增值服務，包花價格只有花店的一半。在專業花店和大衆品之間，他們找到了一條新路。

據36氪未來消費了解，今年春節，天虹正式引入鮮花品類。此次調改後，鮮花銷售額已經翻了三倍。

門店層面，顧客進店最直觀的感受可能是燈光的變化，過去1.0和2.0店，顧客頭頂的燈光會比較暗，燈光主要打在商品上，引導顧客的眼睛關注商品。此次調改後，整個門店的燈光更明亮，且增添了綠植元素，爲的是讓門店看起來更自然和好逛。

除了前臺，天虹也對整個後端的操作也做了新的梳理。以水產區爲例，過去員工在後場殺魚操作完後會直接把魚遞給顧客，時間長了地上會積一灘水。考慮到這個問題，天虹如今重新佈置了殺魚臺、清洗池以及顧客交付窗口。類似的後倉的SOP，均要求寫操作流程的同事，先上手操作，做完之後再教給員工。

據36氪未來消費了解，下個階段，天虹超市計劃重點推進流程數字化，由系統支持員工做必要的動作。通過簡化操作流程，減少人爲的重複性動作。

“超市調改不是簡單的copy誰”

相比於動線優化和貼心服務，多數消費者最關心的，還是調改後的商品是否值得加購。

胖東來的號召力是獨一檔的存在，甚至連代購也成爲一門新的生意。但對於大多數零售商來說，調改不僅僅是讓商品價格迴歸正常體系，更重要是在商品完成瘦身同時，做出類似山姆、胖東來的自有品牌商品。

今年9月，葉國富在談及收購永輝超市時，也明確會幫助後者開發自有品牌商品，“對標山姆 、Costco、胖東來。”近期，永輝超市全國調改項目負責人王守誠迴應稱，已與名創優品溝通合作事宜。顯然，胖東來IP商品只是他們調改的開始。

自有品牌也是天虹的商品強項。據36氪未來消費了解，到目前爲止，天虹超市自有品牌商品的銷售佔比達到近20%，而行業內能做到這一水平的零售商並不多。

據36氪未來消費了解，天虹的自有品牌已經過了簡單的OEM，即針對廠牌大單品，尋源做大牌平替，當下階段更多是ODM，聚焦開發優勢品類裡的優勢單品，會在設計、原材料配料表、口味等部分嵌入更深，部分產品會直接鎖供應商的生產線。

這背後，如今零售商之間在上游的比拼，已經不再是規模背後的成本優勢區別，而是更進一步，拼的是誰能鎖定供應商的生產線甚至配方。

爲了與同行做出區別，考慮到主要輻射三公里半徑的家庭羣體，天虹的自有品牌商品選擇聚焦開發糧油副食等優勢品類。水果則主推應季水果，且會“挑最好的口感季節上架”。

現如今，超市調改已經進入到拼速度的地步。永輝超市從六月至今已經改造開業了21家店，春節前還有20家-30家調改店在路上。明年他們計劃自主調改100家店。而截至11月，步步高已經被胖東來指導調改10家店。

據悉，目前天虹超市已經在畫全國的規劃圖，他們計劃每個城市拿一個標杆店出來做調改，且會根據投資收益比，謹慎考慮是全面調改，還是局部改造。

在李明看來，超市調改不只是商品組合的調整，核心是業務邏輯的變化。過去超市扮演的是渠道商，從資源的角度獲取收益。“現在是以商品維度，理清楚目標客戶，而不是簡單複製誰。”

（文中李明爲化名。）