疫情給的震撼教育 觀光股王曝光2年秘密計劃
市場的領先者遇上科技和環境劇變，是該深化既有產品，還是延伸新的戰線？這是觀光股王瓦城面臨的抉擇。
創立30年的它，正處於最大考驗。
疫情來襲，它在中國收了近一半店面，剩6家；美國的拓展計劃暫緩；旗下的代理品牌Eggs'n Things也宣佈關門。攤開營運狀況，即便成績漸回穩，今年前9月的累計營收年減9％。
更令市場震驚的是，今年9月食藥署公佈觀光美食餐廳檢測結果，瓦城也被點名，檢測單位在3月查出它旗下「1010湘」的1家分店，放有過期食材。瓦城第一時間跳出來澄清，是廚位規畫不清，且該分店已因不續約而關閉。
疫情給的震撼教育：
領悟「準備80分就要去試」
我們專訪瓦城董事長徐承義，發現這段期間的震撼教育，正加速瓦城的轉型。
這場試煉，從接受失敗開始。他說：「疫情當下，我們不斷測試，不能準備到100分才做，而是80分就要去試，有些成功，有些失敗……。」
他回憶，3月疫情最高峰時，兩週內在Line官方帳號推出「點來速」服務，並在臺北信義區組織20人團隊，送餐到客人手上，「結果成效不如預期，後來就撤離了，但卻更深耕外賣服務經驗。」
相較過去一個專案得要花費好幾個月，如今數位新服務推出速度之快，即便「失敗」也不足惜，讓業界譁然。
對他而言，這不僅是爲挽救業績，背後更藏着醞釀2年的秘密計劃。
徐承義首度揭露，今年年底前將在臺北推出旗下首家「虛擬廚房」，該店無內用區，專做外送生意，在一個廚房內，販售多個全新的線上品牌。
爲此，該公司延攬外送平臺戶戶送（Deliveroo）的前臺灣高層加入，並組織另一個團隊規畫該廚房的營運工作。「未來推出的新品牌，什麼料理都可能，」他說，「可以做很複雜的辣炒麪，爲何不能也做個炒飯呢？」
這一步，等於告別過去只開實體店的擴張模式，加速擁抱外送經濟。
從實體店起家，瓦城以嚴格SOP在業界聞名，光是月亮蝦餅就有108道工序；2年前爲了推外送餐盒，測試好幾個月。如今，爲何會對虛擬廚房這樣的新業態動心？
業界分析，瓦城的既有優勢正在削弱。一名熟知百貨界的資深業者透露，瓦城在臺灣130家店、有8成店面在商場，但近年百貨競爭激烈，得引進新品牌吸客。
即便瓦城是百貨眼中的業績常勝軍，卻被視爲不夠創新，近年就有一級百貨將其原有的櫃位讓給國際餐飲品牌，「因爲對百貨而言，品牌話題的重要程度，不一定亞於業績，」前述業者說。
同時，鐘擺效應也開始了。他說，過去百貨是集客保證，但隨着商場林立再加上外送趨勢，將促使品牌往街邊店移動。「但瓦城這些年的經營是在商場，得思考新的營運策略和出路。」面對市場質疑，徐承義迴應：「他們（百貨）希望創新，但也希望有我們這樣安心又帶來業績的品牌。」他說仍有許多百貨業找上門，也提出旗下有YABI、月月Thai等創新品牌。
一趟美國行打開想像：
擁抱外送經濟，建虛擬廚房
即便如此，當外送趨勢崛起，實體店的經營越來越難，瓦城勢必也得重新佈局。2018年，徐承義的一趟美國行，打開他的想像。
「我到舊金山參訪當地虛擬廚房，但我發現，那只是餐廳廚房的轉移，他們並沒有真正從生產或研發端去思考，而這些是我們的強項。」他說，外送打破市場遊戲規則，餐廳也得跟着變，而新形態的虛擬廚房其運作的成功關鍵是廚房管理。「我們可以複製任何東方菜色，進行連鎖化、規模化，我們對於東方菜色流程非常擅長。」
過去東方料理很難擴張，因爲包含切工、調味、火候都會影響口味。瓦城建立SOP，涵蓋食材大小與重量、炒菜步驟等，更細分11級的廚師制，打破中菜只能靠着師傅手把手傳承的定律。
一切強調數字化管理的它，透過總部資訊系統控管門市出餐速度，必須在8分鐘上第一道菜，25分鐘內完成出菜。它在重點商圈的分店，翻桌率最高達近7次，是業界平均的2倍。
原本瓦城打算慢慢琢磨新的業態，研擬新的SOP，但疫情來襲打亂腳步，卻也成爲練兵機會。它不僅數位轉型，更改裝既有廚房進行實驗，並且發現，臺北市安和商圈上班族羣多、消費金額也偏高，適合推外送餐盒。
3月，瓦城安和店的2樓用餐區便打造爲「品牌虛擬店」，一整層改爲廚房，可同步提供旗下3個品牌餐廳的外送服務。據9月統計，該店的外送外帶業績，即佔其營收逾3成。
但，在同一個廚房做不同品牌菜色，有什麼眉角？
瓦城廚務協理蔡秉錚解釋，要兼顧不同品牌的外送訂單，得重新設計廚房流程。從接單起就要分流品牌，區分不同的工作站，專職人員負責炸、炒、備料等即時製作需求，最後依各品牌，設置專屬包裝區。
這過程的另一難關是：員工心理障礙。一名瓦城前高層解釋，過去在餐廳，員工能與客人互動，是很大的成就感來源，如今在廚房做餐盒，考驗員工接受度。
只是，正要打開新市場的它，怎麼也想不到，會爆發食安醜聞，狠狠跌了一跤。
「這原因是員工在報銷產品的位置放錯，臭豆腐本應該報廢，卻還在冰箱，不過這沒有供應給客戶，就是廚位規畫的疏失，」徐承義強調只是單一事件。
談食安：主動去找評鑑
不過集團管理上，螺絲鬆了是事實，怎麼挽救消費信心？
「內部做嚴格檢討，我們7月開始推SGS安心餐廳認證，主動去找評鑑，不是爲了這個事件，是因爲本身就很在意食材安全。」他解釋，瓦城成爲臺灣唯一通過評鑑的業者，「因爲我們每天廚房都做盤點，你就知道我們多在乎食材。」
這帶來的啓示是，即便12年前就自推廚房執行力評鑑，每月評鑑項目達594項，但百密仍可能有一疏，那就是人爲因素。
「要讓第一線同事做起繁瑣工作，有種榮譽感，要讓同事去相信，這是使命感。」徐承義坦承，這是他不惜在疫情間砸錢做SGS餐廳評鑑，甚至大力宣傳的初衷，因爲唯有員工相信了，落實工作細節，顧客纔會買單。
回顧今年曆經考驗，它選擇中國關店、收掉代理品牌，都是爲了調整資源分配，將重心放在臺灣和自家品牌。不過在未來，有可能靠着虛擬廚房開創新局嗎？
餐飲同業認爲，瓦城首要面臨的兩難是品牌價值問題。「這是從中高端的內用生意，搶攻平價外送市場，等於是拋棄既有黃袍，」一名業者評論，這可能會讓它陷入兩邊客羣都不討好的窘境。
徐承義迴應，瓦城的品牌定位不會受到波及，「外送會不會取代餐廳，前提是產品是否有特色。我們的餐點都是現點現做，這口感跟外送差很多，做外送是另一條戰線，提供便利，跟內用的思維是分開的。」
國內最大虛擬廚房Just Kitchen共同創辦人遊竣文提醒，瓦城挾帶集團資源，固然有廚房經營優勢，但現在是新經濟戰爭，考驗的是數據解讀和快速變化的能力，比如Just Kitchen就定位自己是科技公司，而非餐飲公司。
「我們不斷透過數據來修正決策，這速度要快。現在我們所有虛擬廚房業者都還在摸索成長和獲利模式，傳統餐廳勢必得轉換思維，」遊竣文說。
面對近年延伸新戰線又快速試錯，最大的體悟是？徐承義說，得學着不斷磨亮優勢，「資訊量太過龐大，哪些事情值得進一步內化，這是我每天清晨要花1小時思考的問題。」
《商業週刊1719期》