楚漢之爭進行時： 付費會員制滲透下的零售江湖
一方面，國內會員經濟正朝着向好態勢發展；另一方面，付費會員制市場的玩家逐漸增多，市場競爭加劇。
隨着流量紅利的消失，整個零售行業已經步入存量時代，付費會員制正成爲零售企業新戰場。
拉新的投入產出比太低，促活和留存成爲發展的主旋律。存量時代，要求零售企業必須要拿出比以往更爲精細化、差異化的服務，更爲靈活多變的商品開發策略，以消費者爲出發點設計鏈路模式。流量價值驅動模式已逐漸取代用戶增長驅動模式，消費者的價值開發成爲市場的關注重點。
作爲最早踏足中國付費會員制零售市場的企業之一，沃爾瑪旗下山姆會員店在12月召開品牌發佈會暨Member’s Mark全新升級發佈會，宣佈將對自有品牌Member’s Mark進行全面升級，增設線下門店，並對線上業務進行新一輪開發。
山姆會員店業務總裁及沃爾瑪中國副首席執行官文安德(Andrew Miles)表示，到2022年底，中國山姆會員店開業及在建的門店數量將達到40至45家。對比過去進入中國24年，山姆只開出29家門店，其中前20年只有14家門店的速度，會員制零售似乎駛入快車道。
一方面，國內會員經濟正朝着向好態勢發展；另一方面，付費會員制市場的玩家逐漸增多，市場競爭加劇。從2015年開始，國內零售企業就紛紛試水付費會員制。除了“頭號玩家”山姆外，Costco進入中國引爆熱潮，國內電商巨頭阿里巴巴旗下的盒馬鮮生也在近期呈現出了快速發展態勢。
玩家打法各異
在會員制零售的賽道上，各家零售企業擁有自己的“孫子兵法”。
山姆於1996年首次落戶於深圳，至今在中國市場滲透已長達24年。另外兩家企業則入局較晚，作爲美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，Costco（開市客）中國大陸首店於2019年8月在上海開業；盒馬鮮生則是於2018年4月推出“盒馬X會員”計劃。
根據公開信息，截至今年，山姆已有29家門店深扎北京、上海、廣州、深圳等多個主流城市，在國內已有300萬會員，且2-3年以上會籍的會員續卡率達80%。
雖然在入局時間上沒有優勢，但Costco在上海開店第一日，就因中國消費者的“熱情”而被迫採取限流措施。隨後，Costco股價兩天狂漲560億人民幣，三天內會員註冊人數也超過了10萬。此外，在宣佈了上海二店，蘇州、杭州門店之後，Costco今年8月份來到了山姆的大本營深圳，而深圳山姆福田店已經連續十多年全球銷售排名第一。上海或者深圳，山姆和Costco已經呈現出“短兵相接”的勢頭。
盒馬則於今年10月在上海開設了其首家倉儲式X會員店。付費會員制市場的戰役已悄然打響。
相比於一般用戶和普通會員制，付費會員制強調特殊性更強的服務關係。通過差異化的服務、更豐富的權益內容，增強用戶黏度，使用戶的付出小於即時所獲價值和未來所獲價值的總和。差異化，就是成功付費會員制的代名詞。在如今擁擠的賽道中，三位玩家的打法也各有不同。
山姆堅持其一貫的“山姆哲學”，以品質作爲選品主要標準。山姆會員店業務總裁及沃爾瑪中國副首席執行官文安德(Andrew Miles)告訴21世紀經濟報道記者，他們有一支對商品品質有着很大的“執念”的採購團隊。將差異化發揮到極致，是山姆採購團隊在挑選商品時的第一準則。且山姆是付費會員制模式的零售商，“因此考覈我們的指標是以會籍爲主，我們關注的重點是如何取得有質量的會籍增長以及會員的續卡率”。
與山姆對高品質的追求不同，Costco傾向追求高性價比，以價格爲商品的最佳促銷武器，主動降低毛利，規定毛利率不得超過14%，儘可能以出廠價銷售商品，致力於走普惠路線來吸引和留存會員。
而國內企業盒馬則摒棄全佈局的經營策略，採用垂直化的戰略進入市場，選取其自身的優勢領域，即生鮮領域精準進入，並提出“用快時尚的思維打造商品”的零售新思路，推行商品的模塊化開發，在保證質量的同時，新品迭代速度比行業快3到4倍。盒馬鮮生線下網點數量也相對較多、覆蓋範圍更廣，集羣優勢明顯。
零售專家、上海尚益諮詢創始人胡春才向21世紀經濟報道記者表示，山姆和Costco這類會員制商超中提供的進口商品佔有其總量的相當一部分比重，這賦予了它們獨特的競爭力。而盒馬由於背靠坐擁幾萬億交易量的天貓，在進口商品的供給能力方面也並不弱，甚至強於上述兩家來自美國的企業。
但也有業內人士指出，山姆等企業的發展模式是集中少數量的商品品類，利用自己沉澱的供應鏈優勢，通過降低SKU（庫存保有單位），給中高端客羣提供更加高效的購買體驗。
事實上，對比傳統零售，“付費會員制”的獨特之處在於，其對消費者而言是單項選擇題，極少會有人選擇同時爲多家同質品牌的會員付費。因此，在打法中把握並凸顯出自我的差異化，是零售企業在同行競爭中獲勝的關鍵所在，也正是這三家企業目前能在行業中脫穎而出的一大原因。
紅利持續驅動
消費升級大背景成爲會員制零售的發展契機。
新零售建立起以人爲中心的體驗式消費，以往企業跑馬圈地的操作不再有效，數量、單頻接觸和短期關係已不是行業的關注點，質量、續費和長期聯繫已取而代之佔據了核心地位。從用戶需求和痛點出發，探索出會員制模式下的細分市場，形成自己的私域流量是行業競爭的突破口。
胡春才向21世紀經濟報道記者指出，隨着國內消費升級，中國一、二線城市以及中產階級中的高收入階層羣體規模將以高於其他羣體規模的速度快速增長，在未來會推動零售行業付費會員制市場規模的擴大。在此背景下，付費會員制紅利明顯。
公開資料顯示，截止到2020年6月，盒馬商品直采地555個，自有品牌和獨家定製SKU數量超過1000個，進口商品比例超過30%，過去12個月新引進商品品牌數量6000多個。
一方面，付費本身就是一道篩選門檻，能爲企業篩選高淨值的用戶。上述三家企業的門店目前多佈局在一、二線城市的原因，也在於這些城市消費市場較爲成熟，消費者對高質量、優體驗的追求度更高，並具備相對較好的經濟實力，對付費會員制的接受更爲廣泛。
另一方面，付費會員制使零售企業能從廣大消費者中挑選出優質消費者進行強效綁定，以保證自身在未來的發展和穩健經營。當用戶在品牌和產品上有了金錢或情感的投入時，離開的成本就會相對更高，因此最終能夠達成黏住用戶，提高用戶活躍度，並降低用戶流失率的效果。
不僅如此，隨着國內的消費升級，消費者需求分層化、多元化特徵明顯，付費會員制能通過一系列差異化策略的制定和精準、優質的用戶服務，提升用戶ARPU值，並以會員賦能產品提高整體營收，或從會員費本身獲取利潤。有了以上這些紅利，在零售行業發展瓶頸到來之際，企業必將爭先恐後地去撬動付費會員制這一片新藍海。
全渠道發展趨勢
在零售業巨大的市場規模以及當前消費升級，傳統零售業蕭條、網購零售增速放緩的情況下，各大電商巨頭和傳統零售品牌企業紛紛探索新零售。對於正在着力開發付費會員制的零售企業來說，線上渠道的拓寬和全渠道佈局已不是未來，而是現在。
不僅如此，疫情還對商超的理性判斷施以了嚴峻考驗。在衆多企業連原本的商品品質都難以保證的情況下，會員用戶對品質的更高要求成爲了業內相關企業面臨的新挑戰。在此背景下，“一盤貨”模式得以迅速發展，並廣泛應用於山姆、盒馬等付費會員制商超。
疫情也讓我們感受到“強者恆強”。山姆以品質著稱，疫情階段大家對安全性有擔憂時，以品質著稱的山姆會獲得更多的信任，這種優勢在疫情下會被放大得更淋漓盡致，其增速最快的時候也是疫情較爲嚴重的時刻。
文安德向記者表示，疫情後會員行爲有幾個明顯的改變：疫情剛開始暴發時，會員擔心食品安全和品質。會員對購物環境有比較高的要求，疫情期間大家會更傾向於寬敞的購物空間。會員的購物習慣會青睞於使用電商。
以山姆爲會員提供的一小時“極速達”服務爲例，其以“門店+雲倉”模式爲線上購物的會員提供與線下相同品質的商品。
雲倉，即前置倉。前置倉的選址一般在企業會員和潛在會員相對集中的地方，面積相對較大，其中的商品均爲在線下門店復購率較高的日常商品和食品，以滿足相對急迫的即時消費場景，所售商品在品質上與線下門店並無差異。前置倉是線下門店的重要補充，而非替代品。
“一盤貨”模式不僅推動了付費會員制零售企業的全渠道佈局，還打破了線上物流和線下物流的分離狀態，給予服務和產品品質的直觀保證，進一步優化了會員的消費體驗，反過來推動付費會員制發展。
“一盤貨”從品牌全渠道零售業務角度，以智能運營中臺和系統集成服務等爲技術依託，打通企業的多渠道庫存管理，實現線上線下聯動，全渠道庫存的可視化、統一化以及運營的自動化、智能化，在系統內設置最優的訂單路由分配規則，把離消費者最近的商品，以最快的方式送到消費者手中。
一句話總結，“一盤貨”模式就是要在全渠道的基礎上保品質、提效率、降成本。跟傳統的全渠道佈局策略相比，“一盤貨”模式更加優化，在供應鏈效率提升、消費體驗重構和即時消費場景延伸上更具優勢。
付費會員制在國內滲透已久，但其市場需求於近幾年纔開始顯露。從目前看來，市場上主要是山姆和Costco兩家的楚漢之爭。至於這場楚漢之爭的結果如何，Costco是否會成爲後起之秀，還需拭目以待。
不過，無論本次是哪個企業佔領高地，零售業“付費會員制度”內的鬥爭並不會因此而停止。在發展的過程中，會有越來越多的“山姆”拔得頭籌，也會源源不斷地有“Costco”試圖後來居上。思變求存，纔是企業在付費會員制市場乃至整個零售行業內得以長青的基本保證。
（作者：唐唯珂,丁明悅 編輯：張偉賢）