任正非承認分錢最難 華爲分錢背後的邏輯是什麼？
作者：張 強（上海微電子光學博士）
來源：藍血研究（lanxueyanjiu)
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當主管最難的一件事情是分錢，如果由你分，責任就是你的。
——任正非
在方向大致正確的基礎上，通過分好錢讓組織始終充滿活力、激勵員工長期艱苦奮鬥，是華爲商業成功和可持續發展的關鍵驅動因素。
華爲創始人曾經說過：爲什麼華爲的員工戰鬥力比別人強？就是因爲分錢分得比別人好；2019年初，華爲輪值CEO徐直軍在記者會上被問到：華爲成功的秘訣是什麼？他不假思索地回答：任老闆分錢分得好。
第一個問題是創業階段的企業、或處於困境中的企業，暫時無錢可分，不知道如何激勵員工？
這是老闆認識的問題，因爲分錢不僅包括分今天的錢、也包括分明天的錢，關鍵在於員工是否認同公司的核心價值觀、是否對公司的未來發展抱有信心？華爲就是通過股權分享機制，激勵認同華爲核心價值觀的員工長期艱苦奮鬥，以共創美好明天、共享未來成果。
第二個問題是老闆有錢卻不願意分錢、這是老闆格局的問題，這樣的老闆不跟也罷、不在本文討論的範圍；推薦閱讀華爲高級顧問田濤的一段話：
“華爲成功的因素很多，其中一點就是共享，共享企業發展過程中的財富積累、權力和成就感。做老大的人，一定要把人性最底層、最深層的東西想明白。
第一，財富這個東西有個奇妙邏輯：越散越多，散財積財啊！衆人拾柴火焰高，薪酬的‘薪’字是什麼？柴啊！柴變成柴火，財勢自然就有了，衆人之柴堆積在一起燃燒，財勢就大旺。
第二，權力、名聲都是追隨者賦予你的，假如哪一天追隨者拋棄你，你的權力和所謂成就感、聚光燈下的燦爛，乃至於財富，都會煙消雲散，甚至是灰飛煙滅。”（田濤著作，《我們爲什麼要做企業家：企業家精神與組織興亡律》）
第三個問題是，企業有錢可分、老闆也願意分錢，但是卻不知道如何分好錢，或者錢倒是分下去了，不僅沒有起到激勵員工持續艱苦奮鬥、爲公司創造出更大價值的效果，反而激起了員工對不公平的抱怨、以及員工富裕之後的惰怠，無法支撐起公司的可持續發展、形成良性的循環，這是分錢方法的問題、也是本文探討的重點。
讓我們帶着以上的問題一起來學習華爲是如何分好錢的，包括分好錢的基礎、分好錢的方法和分好錢的標準，並通過分好錢來激勵員工持續艱苦奮鬥，創造出更大的價值、形成良性循環，實現了華爲發展與員工成長的雙贏。
01
分好錢的基礎
華爲的成功經驗表明，分好錢首先需要夯實2個基礎：
一方面，要尋找胸懷大志的員工，給小草澆水、再怎麼澆水也長不成大樹，只有給樹苗澆水、纔有可能長成大樹；
另一方面，需要區分不同類別的員工、並對不同類別的員工進行差異化的激勵，只有讓奮鬥者獲得了合理的回報，才能形成員工爭做奮鬥者、積極向上的良好氛圍，如果讓惰怠者獲得了超額的回報、將會產生錯誤的導向和極其惡劣的影響。
1). 尋找胸懷大志的員工
華爲是一個願景牽引發展的公司：
1994年，創業之初的華爲幾乎一無所有，任正非就非常大膽地提出了華爲人的夢想：十年之後，通信行業三分天下，華爲必有其一！
2011年，華爲實現了三分天下的夢想，任正非更新了華爲人的夢想：在信息領域裡，與美國公司正面競爭、全面超越美國；
2017年，華爲業務由通信技術CT領域、拓展到信息通信技術ICT領域，將其願景更新爲：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。
華爲堅持尋找胸懷大志的員工，只有胸懷大志的員工，纔不會小富即安、纔不會在成功後懈怠，才能夠在願景的牽引下長期堅持艱苦奮鬥、支撐起華爲的商業成功與可持續發展。
“選拔人才注重人的大節，就是要敢於奮鬥、不怕吃苦，不要小富則安。
公司有些人目光短淺，好不容易賺兩個錢後就要移民加拿大，他沒有志向，爲什麼要選他做幹部？叫苦連天的幹部也不要，美國情報委員會文件一出，少數人叫苦連天，說他的項目受影響，這麼快影響了？怎麼可能？這種貪生怕死、沒用的膽小鬼，爲什麼要用他？
選拔幹部方法一定要變。
一方面，組織要看到幹部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會；
另一方面，幹部要嚴格控制自己的慾望，要看長遠利益，不要看蠅頭小利。”（2013年5月17日，任正非在片聯開工會上的講話）
2018年，華爲選出的新一屆董事會17名成員，全部是1997年之前創業階段加入華爲、並一直在華爲工作至今的老員工，他們都是被任正非三分天下的夢想所吸引、胸懷大志而一起長期艱苦奮鬥去逐夢的人！
（前排左起：孟晚舟、胡厚昆、郭平、徐直軍、樑華；後排左起：何庭波、徐文偉、閻力大、丁耘、任正非、陶景文、李英濤、汪濤、彭中陽、餘承東、陳黎芳、姚福海）
2). 區分不同類別的員工
華爲不僅要尋找胸懷大志的合適員工，還要進一步通過區分員工的類別、來對員工進行差異化的激勵，以更好地踐行以奮鬥者爲本的核心價值觀、激勵員工長期艱苦奮鬥，驅動華爲的商業成功和可持續發展。
華爲將員工分爲普通勞動者、一般的奮鬥者和有成效的奮鬥者等三類，三類員工三種待遇：
華爲視普通勞動者爲利益共同體，能夠按照《勞動合同法》等法律法規享有薪酬待遇，包括帶薪年假和加班工資；
華爲視一般的奮鬥者爲實業共同體，可以在薪酬待遇之外，根據其績效貢獻享有績效獎金，只要他們爲公司創造的價值、大於華爲支付給他們的成本即可；
華爲視有成效的奮鬥者爲命運共同體，認同華爲的核心價值觀、願意爲了華爲的願景長期艱苦奮鬥，在薪酬待遇和績效獎金之外，還可以通過股票的方式分享華爲長期發展的成果，到2019年華爲共有員工19.4萬人，其中持股員工10.5萬人、佔員工總數的54%。
“我對人力資源對象的政策理解分成三類：
第一類，爲普通勞動者，暫時定義爲12級及以下爲普通勞動者。這些人應該按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
第二類，一般的奮鬥者。我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。
剛好我們就有一個小崗位在這個地方，那他可以坐上這個位置，踏踏實實做好小職員。對於這一部分人，我們有適合你的崗位可以給你安排，如果沒有適合的崗位，他可以到社會上去尋求。只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。
第三類，就是有成效的奮鬥者。他們要分享公司的剩餘價值，我們需要這些人。分享剩餘價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業的中堅，我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。”（ 2011年4月14日，任正非：華爲關於如何與奮鬥者分享利益的座談會紀要）
02
分好錢的方法
華爲之所以能夠給員工分好錢，就在於華爲較好地處理了長期激勵與短期激勵的關係，形成了全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值的獲取分享利益驅動機制，建立起了完善的員工薪酬激勵體系，以激勵員工長期艱苦奮鬥、驅動華爲的商業成功與可持續發展。
1). 長期激勵與短期激勵相結合
華爲在人力資源管理實踐中，創造性地將長期激勵與短期激勵有機地結合起來，取得了良好的效果。
創業之初的華爲缺乏資金，是胸懷大志的創業者基於對華爲的高度認同，把自己的工資、獎金投入到公司換取股權，不僅支撐了華爲的生存與發展、而且也分享了華爲長期發展的成果。
“公司創業之初，我們沒有資金，是創業者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只能拿到很微薄的報酬，發工資經常打白條，絕大部分幹部、員工長年租住在農民房，用有限的資金購買原材料、購買實驗測試用的示波器，正是老一代華爲人‘先生產，後生活’的奉獻，才挺過了公司最困難的歲月，支撐了公司的生存、發展，纔有了今天的華爲。一直到2001年，我們纔拿出了所獲得的利潤的一部分來改善我們的員工的生活，讓我們的部分員工解除了基本的生活上的後顧之憂。”（2006年12月18日，任正非在國家某大型項目論證會上的發言：實事求是的科研方向與二十年的艱苦努力）
2014年，隨着華爲的持續發展、提出要平衡員工的長期激勵和短期激勵力度，強調勞動是價值創造的主體、價值分配優先分配給勞動者，讓勞動所得與資本所得的比例大致保持在3:1，這樣既能激發勞動者創造價值、也能避免老員工積累過多股票後變得惰怠。
“薪酬激勵的對標分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。
在進行公司員工薪酬水平與社會水平對比時，高級幹部要去掉股票分紅，基層員工要去掉加班工資，再作薪酬激勵的社會對比，這樣才能建立合理的薪酬激勵對標管理。
員工的貨幣資本所得（指員工獲得虛擬受限股所帶來的收益）管理要考慮員工過去的勞動回報，在當時歷史條件下作出的貢獻，不能用今天來否定過去；而員工的人力資本所得（指員工獲得的工資性薪酬、年度獎金和TUP等累計的總收益）管理更多要看現實表現。
要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結構，貨幣資本所得保持合理收益即可，其他收益全部給人力資本所得，我們不能通過股票大量分紅來過度保障退休員工的收益，而是要切實保障作戰隊伍獲得大量的機會。”（2014年9月23日，任正非在公司近期激勵導向和激勵原則彙報會上的講話）
2018年，華爲總結完善了長期激勵與短期激勵機制的各自作用與相互關係：
長期激勵機制導向持續奮鬥，是對員工已有貢獻及可持續貢獻的價值分配，是共同的基礎、共同的理想，也是不可動搖的理念；
短期激勵機制導向多產糧食，是對當期貢獻的分配、同時兼顧其爲增加土地長期肥力的隱形努力，也是努力改進的方向。
“2.1.3：【優化薪酬激勵的結構性管理，促使短期激勵機制導向多產糧食，長期激勵機制導向持續奮鬥】
長期激勵機制要導向奮鬥，讓優秀人才在成長中始終保持價值創造的動力。同時也是對過去的貢獻的一種再分配，並非福利人人有份。鼓勵所有人都努力去無私貢獻，團結貢獻。
短期激勵機制要導向多產糧食、產好糧食。繼續保持員工工資性收入的行業競爭力，以不斷吸引、激勵和保留優秀的人才。要調整不同人羣的短期收入結構，與其貢獻的性質相對應。可以差異化薪酬結構，也要敢於差異化。
長期激勵機制與短期激勵機制都要導向持續奮鬥、交替均衡。激勵管理的總原則是按貢獻分配、按勞動結果積累，讓員工清楚‘每天的奮鬥都是在爲今天和未來’。”（2018年3月20日，華爲公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿））
2). 獲取分享的利益驅動機制
華爲在人力資源管理實踐中，自1997年起逐步建立並持續完善了全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值等環節，形成了閉環的利益驅動機制：
一方面，確保了華爲核心價值觀的落實踐行，以客戶爲中心全力創造價值、以奮鬥者爲本正確評價價值，通過合理地分配價值激勵員工長期艱苦奮鬥；
另一方面，形成了價值創造做蛋糕、價值評價論功、價值分配行賞的良性循環，有效地支撐了華爲的商業成功與持續發展。
“企業的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動。企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。價值分配系統必須合理，使那些真正爲企業作出貢獻的人才得到合理的回報，企業才能具有持續的活力。
全力創造價值：活下去是硬道理；對外以客戶爲中心、爲客戶創造價值，追求持續商業成功；對內力出一孔、利出一孔，勝則舉杯相慶、敗則拼死相救，永不言敗；團結一切可以團結的力量。
正確評價價值：以客戶滿意作爲唯一衡量；以責任結果爲導向評價組織與個體；員工貢獻要大於成本，堅持淘汰低績效與惰怠者。
合理分配價值：多勞多得，勞動所得與資本所得3:1；組織的激勵資源來源於獲取分享；個體激勵與機會分配向績優者和奮鬥者傾斜。”（2018年3月20日，華爲公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿））
2013年，華爲在全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值的利益驅動機制基礎上，提出了獲取分享制：要求員工先爲公司做出貢獻，再依據其貢獻大小從公司收益中分享合理的回報，既能充分激發員工活力、又能保證公司持續發展。
“一定不要讓大家追求福利主義，我們實行‘獲取分享制’，員工乾的多就拿的多，乾的少就拿的少，這樣我們沒有壓力。要吸取歐洲高福利的教訓。”（2014年2月25日，任正非在外派伙食補助彙報會上的講話）
2018年，華爲明確將堅持並持續優化獲取分享制：在夯實各類組織的激勵資源與所創造的價值間顯性關聯的同時，也要不斷完善與發展獲取分享制的新內涵，促進成熟業務更好地經營、幫助成長業務和發展初期業務更快地發展。
“對於公司成熟業務的獲取分享制持續優化。要逐步引入追加獎勵、戰略獎勵等措施，不僅讓‘多打糧食’的工作得到當期回報，也要讓‘增加土地肥力’的努力獲得合理收益；可適當引入追溯與追索等手段，識別因慣性增長而‘搭車收益’現象、糾正爲短期收益而業務作假的行爲，但追溯與追索要實事求是、基於場景、注意尺度，避免僵化追責而打擊幹部與員工創造價值的能動性。
建立並強化成長與發展初期業務的獲取分享機制。對於成長和發展初期業務，可借鑑優秀實踐、結合業務自身特點發展獲取分享機制；可合理加大激勵機會與資源向成長和新發展業務的一定傾斜，促進優秀幹部與員工積極投身成長與發展初期業務，去建功立業。”（2018年3月20日，華爲公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿））
3). 完善的員工薪酬激勵體系
華爲基於長期激勵與短期激勵相結合的原則、以及獲取分享的利益驅動機制，建立起了由薪酬、獎金和股權等構成的員工薪酬激勵體系，以激勵員工長期艱苦奮鬥、驅動了華爲的商業成功與可持續發展。
首先，薪酬要有市場競爭力，華爲在諮詢公司的幫助下，建立起了“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”的薪酬管理制度，並在人力資源管理實踐中持續改進完善，以不斷增強薪酬市場競爭力、吸引優秀人才的加入。
“對標世界級IT行業，對IT人員薪酬框架標準進行改革。將來機關越來越多的專家團隊，專家待遇有可能比行政主管還高，因爲行政主管將來有可能升將軍的。現在法務、翻譯已經開始改革，IT體系也要改革。
質量與流程IT管理部可以梳理出IT人員的薪酬框架標準改革方案，去HRC彙報。將來IT機關作爲專家團隊協作推動，會有大批專家產生，對標IT行業，專家達到世界級多少標準，就拿多少工資。你們要把內部人員的潛能調動起來，主要是內生成長，但也不排斥引進互聯網的優秀專家。
只要大家奮鬥，公司就沒風險；如果大家不奮鬥，無論公司有多少錢，都有風險。”（2014年12月8日、2015年1月6日，任正非在質量與流程IT管理部工作彙報會上的講話）
其次，獎金要基於價值創造，華爲堅持員工的獎金要基於爲公司創造的價值、只有靠奮鬥和努力才能得到，進一步強化了員工掙獎金、而不是公司分獎金的獲取分享理念。
“在絕對考覈中還要擴大A的比例。到底是成本高，還是貢獻高？咱們公司是分享制，我是寧可A越多越好，你拿得越多，公司也賺得越多。
所以只要我們確立這種分享模式在考覈機制中是基於貢獻分成，我不怕員工進步，我巴不得員工進步，我盼望員工進步，都進步了，創造的績效就更多了，爲公司的貢獻也就多了。”（2012年3月19日，任正非在基層作業員工絕對考覈試點彙報會上的講話）
最後，股權要導向持續奮鬥，華爲認爲股權等長期激勵，是對員工已有貢獻及可持續貢獻的價值分配，需要導向長期艱苦奮鬥、形成命運共同體。
“公司考慮的是企業的長遠利益，是不斷提升企業的長期競爭力。員工主要考慮的是短期利益，因爲他們不知道將來還會不會在華爲工作。解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點。
我們實行了員工股份制。員工從當期效益中得到工資、獎金、退休金、醫療保障，從長遠投資中得到股份分紅。避免了員工的短視。”（1998年，任正非向中國電信調研團的彙報以及在聯通總部與處以上幹部座談會上的發言：華爲的紅旗到底能打多久）
03
分好錢的標準
華爲認爲分好錢的標準，就是能夠不斷提高人均效益、持續驅動公司有效增長，達到減人、增效、漲工資的效果，實現公司發展與員工成長的雙贏。
“這次政策調整，最終要看是不是多產了糧食，如果你增收了糧食，工資就漲對了。沒有增收糧食，這個政策就是錯的。我們投入那麼多人工，不能多產糧食的主管就該下臺。主管要學會分錢，分錢的前提是要多產糧食，給員工的感覺就是‘減人、增效、漲工資’。”（2016年10月25日，任正非在作業類員工激勵審視彙報上的講話：建立對作業類員工的科學管理方法與評價體系，導向多產糧食）
實際上，自2009年到2019年：華爲銷售收入從1466億、增長到8858億，年度複合增長率19%；員工人數從9.5萬、增長到19.4萬，年度複合增長率7%；人均銷售收入從154萬、增長到443萬，年度複合增長率11%；人均薪酬包從45.3萬、增長到120.2萬，年度複合增長率10%，確實是達到了人、增效、漲工資的效果。
注：華爲員工薪酬包包括工資、獎金、獎勵期權計劃TUP (Time Unit Plan) 和福利等勞動所得，以及虛擬受限股收入的資本投入所得。
04
結束語
華爲認爲分錢就是爲了更好地掙錢，因爲只有分好錢才能夠激勵員工持續奮鬥、努力創造出更多的價值，形成全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值的良性循環利益驅動機制。
華爲長期人力資源管理實踐中，通過尋找胸懷大志的員工，區分普通勞動者、一般的奮鬥者、有效的奮鬥者等不同類別的員工並進行差異化的激勵，夯實了分好錢的基礎；基於長期激勵與短期激勵相結合、獲取分享的利益驅動等機制，建立起了由薪酬、獎金和股權構成的員工薪酬激勵體系，探索出了分好錢的方法；通過分好錢華爲確實達到了提高人均效益、驅動商業成功和可持續發展的目的，證明了華爲分錢方法的有效性，明確了分好錢的檢驗標準。
向華爲學習如何分好錢，可以解決許多企業無錢可分、以及不知道如何分錢的困惑；當然，前提條件是老闆能夠提升其格局，願意與員工分享公司發展的成果、願意給員工分錢，因爲老闆的格局決定了企業的發展高度和員工的成長空間。