商業週刊／洗冷氣比保全賺？ 中保轉型「萬能店」盤算
▲中保執行長林建涵在新莊智慧家居展示店指出，該店用簡餐引路吸引顧客上門，現在開始每月營運轉盈。（圖／商業週刊／攝影陳宗怡）
文／林洧楨 攝影／陳宗怡
氣溫攀升，又到了家家戶戶開冷氣的季節，特別的是，現在上門提供冷氣清潔服務竟不再只有家電行，還有保全業這個新面孔，這是怎樣的產業轉型訊號？
中興保全（以下簡稱中保）是年營收連續4年站上130億元大關，同時在去年交出每股盈餘5元歷史新高的臺灣保全龍頭。一位本土券商研究員指出，在中保的保全本業幾乎每季能賺4億元到5億元的帶動下，帳上現金呈現逐季成長，到今年第一季，帳上現金還有56億元之多。這位研究員對中保的評論是：一家「穩穩賺」的企業。
然而，這個臺灣保全界的龍頭卻自2016年3月起，就推出中保潔菌家清潔服務，開始彎腰做起幫客戶清潔冷氣、水管與洗衣機的小生意。以洗冷氣爲例，一臺收費約3000元，第一年平均單月接單約100臺。比起2年多前，現在每年居家清潔業務量已經成長4倍到5倍，再算上水管、洗衣機等業務，如今這個新服務的年營收已經超過1千萬元以上。
這筆小生意跟整體營收佔比看似微薄，業務性質又有點「大材小用」，卻是中保轉型擴大客羣的主要戰略。
不只居家清潔服務，還有智能設備系統、物業及停車場管理業務、傻瓜急救器與警民連線服務、消防系統設備租賃管理服務，以及開設中保無限家的連鎖餐飲店等，讓中保發言人朱漢光形容，這是「只要能賺錢，全都要搶」的全面轉型動員。
從中保5年前發動轉型時，非保全業務營收佔比僅約14%，但去年非保全業務佔比已拉高到近3成。
「我們已經不賣保全，甚至不談論自己是保全業，這已經不再是（轉型）重點，我們要賣的是安全、安心與便利的各式服務。」中保林家第二代的中保副董事長暨執行長、《商周CEO學院》學員林建涵說。
林建涵透露，早從5年前，中保集團總裁林孝信就發現，保全業損害賠償金額一路下降。他發現保全普及、治安變好所潛藏的危機，不只讓店家對保全的剛性需求下降，也讓好壞公司的品質難以被區分，造成衆多新進業者低價搶案。以中保最重要、佔保全業務8成的商用市場來說，原本高達約5千元的月費，很快殺到只剩約3千元。
因此林建涵說：「總裁（林孝信）下令，全面發展周邊業務。」以屬於加值進化版的系統保全服務─中保無限+爲例，林孝信每週參與的檢討會議就達2次，透過超過300場次的討論，最後纔有融合遠端關水電、瓦斯、開門、開冷氣等的中保無限+雛形。今年這項服務還會加碼智能語音辨識的音箱與臉部辨識等新功能，未來在家用客戶數達一定規模後，甚至不排除效法中國彩生活集團，引進客製化車險等金融服務。
究竟這家臺灣保全龍頭的轉型邏輯是什麼？答案很有趣，因爲林孝信與二兒子林建涵約從2013年聯手轉型，要打造的是什麼服務都能賣的「萬能商店」。
原來看似「穩穩賺」的保全業，其實早已經邁入高原期長達十多年，其中最慘的是駐衛警業務，2013年營收達33億元，就能賺進超過6億6千萬元，到了2017年，駐衛警營收跌破27億元，只賺約5億5千萬元，衰退逾16%。
靠保全優勢突圍十分鐘到府服務，成賣點
新光保全代理髮言人鄒國民分析指出，由於治安變好，面對頂多只有破壞門窗行竊的「小小偷」環境。像是大樓管理員，根據人力銀行的廣告，專業保全公司駐衛警月薪約在3萬2千元，但由非正規的退休老伯伯充當管理員，月薪約只要2萬2千元，甚至更低。每位高達1萬元的價差，讓不少社區管委會寧舍專業，選擇省錢，低價搶案成爲常態。
「一個案場的毛利率連2%都不到，算上未來的退休金等，根本就是虧錢生意，現在毛利率沒有6%到8%，我不接，我要把（駐衛警）營收佔比降到10%以下（編按：2013年，營收佔比達26%）。」林建涵說。
現在，保全業兵家必爭的新戰場轉向全臺多達8百萬戶家庭，但保全使用率還不到1%的家用市場。
林建涵認爲，保全業做居家服務，比起同樣想發展該市場的臺灣大車隊司機或信義房屋仲介等服務平臺，中保、新保這類老字號業者贏在長達3、40年累積起的安全信賴感，這是其他異業競爭對手無法跟上的一大優勢。而且爲了維安，「一通電話，我們5到10分鐘就有人能到府解決各式問題」的服務速度，也不輸大車隊或房仲，有一定競爭力。
跟同業相比，中保轉型最獨特之處就是開實體連鎖店，這與搶攻居家服務有何關聯？
在第一線操盤轉型的林建涵，最終目標是要透過系統保全結合實體餐廳的模式，建立一個萬能商店平臺。
目前中保系統保全在全臺有51個據點，未來要從一個點拉開成三個點，建構出一個密度更高、更能就近服務的新網絡來強化競爭力，甚至販賣新服務。
可是據點變多，代表支出也變多，又該如何解決？5年前，林建涵運用復興航空資源在中保大樓一樓閒置空間開店時找到的靈感，就是「分公司結合餐廳」的複合式經營。
他舉新莊副都心商圈的新店爲例，單店單日營收目標是2萬5千元，必須達標才能維持店面的租金、人力等基本開銷。
然而，這家店開張約3到4個月，單日平均營收都超標，不僅能貼補2樓以上、有保全進駐的居家服務中心的營運支出。加上店內針對居家服務的宣傳也能幫助開發新客人，就這樣讓原本只會花錢的地區據點，就有機會自負盈虧。
爲了開發新家用客戶，中保開店地點首選社區大樓居多的住宅區，相較於其他開店業者，中保除了復興空廚的餐飲招牌外，還有保全進駐，安全性相對高。中保認爲這對親子客羣與高資產族羣有一定吸引力，而這也是最有機會的居家服務客羣，開發將能更精準。
透過這樣的轉型佈局，讓中保的商用、家用顧客比從8：2變成7：3。
不過也有保全同業評論，中保「爲了喝牛奶，就去養一頭牛，」而且黃金店面通常租金高昂，身爲一個門外漢，卻要開出一家家賺錢餐廳去養分公司，也被認爲「佈局想法太過理想化」。
不僅同業看衰，來自父親的壓力也很大，林建涵說：「總裁（林孝信）要求很高，原本設定的目標是5年內要衝350家店，」「不只急着看成績，今年EPS達5元后，也要求不能再掉下來。」但開店要注意的「眉角」不輸企業經營，扣掉今年初關掉的3家賠錢店，至今能賺錢的店僅13家，展店速度不如預期。
處處可見中保這個開萬能店的轉型挑戰有多大，然而林建涵雖然有「我需要一雙萬能手套才行」的感嘆。
但這位外界眼中的中保未來接班人，對於中保轉型的節奏，他定調說：「新事業仍是有賺錢最重要，不會急着大規模展店。」顯見中保轉型挑戰仍大，而林孝信交辦的這個新任務，在外界眼中，也可能是中保林家未來接班的一個新考題。
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※更多報導，詳見《商業週刊》1596期。※本文由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。